半導體
共有 1275 則相關文章台灣半導體產值居全球前三。天下雜誌提供台積電、英特爾、三星、聯發科、半導體趨勢、晶片、科技股等半導體相關重要報導。掌握最新資訊，深度解讀半導體。
六歲起 就要學做資訊經理人 — 巖景小學（Crayon View Elementary School）
爾灣(Irvine) 是加州最新高科技城，素來北有矽谷，南有爾灣之稱。生物科技，通訊、電腦、半導體遍布這個小城。成立才三年的巖景小學就在這個城市的東邊。
市場也可以無中生有 — 半導體設計自動化業
半導體設計自動化產業，一個產值不大、陌生且外行人難解的新興產業， 他們看到科技業中的需求，從中硬是創造出一塊全新的市場， 產值小，然而，他們以聯盟換取優勢、積極全球化、不斷重新定位等的做法， 卻是未來競爭要成功的重要新策略，他們是如何做的？
益華科技董事長濱漢：不進步，就被客戶淘汰
益華科技（Cadence）是半導體設計自動化行業龍頭老大，成立於一九八三年，近年來成長迅速，最近五年內，成長為近四倍，營業額由三億美元成長為十一億美元，（但也由於過去投資太大，去年呈現虧損，今年可望有盈餘）並且成為世界上最大及最廣泛的EDA技術供應者。董事長濱漢（Ray Bingham）並非出身高科技，他曾做過化學工程師，也曾從事旅館業，八○年代，他主導把馬瑞亞（Marriott）旅館，從一個沒沒無聞的旅館，變成國際連鎖大旅館。他認為企業領導人不管出身何種背景，最重要的是帶動企業成長，濱漢經過長久磨練，反而比一般高科技技術專家更能見樹又見林。他在《天下雜誌》的專訪中，談到未來科技趨勢，及網際網路對企業領導人的機會及挑戰。
前荷蘭飛利浦副總裁羅益強：台灣需要造時勢的英雄
三年半前，羅益強主掌荷蘭飛利浦公司全球電子組件業務、進入董事會，成為飛利浦百年來第一位進入管理核心的亞洲人。 在飛利浦工作的三十三年的過程中，羅益強將台灣飛利浦發展成為飛利浦成長最快與獲利最高的海外子公司，並且也是台灣最大的外商公司。 從最基層的工程師開始，在將近三十年的時間內，他將台灣飛利浦由外商公司最典型的在台加工生產外銷，提升成為荷蘭飛利浦電子組件與消費性電子產品部門的研發、生產、行銷重鎮。並且率先成為台灣半導體產業的投資先驅（台積電的原始的投資股東），成為台灣少數能融合本土性的跨國公司。 八年前，羅益強領導飛利浦在台各組織，獲得國際品質桂冠戴明獎，創下第一家外國公司獲得日本國家品質獎的紀錄。 去年底因為心臟病突發，羅益強決定提前退休。十一月回到台灣，這位具有長足國際觀，並且對台灣發展有高度關懷的CEO，接受《天下雜誌》訪問，暢談跨國公司的多元文化與台灣的整體發展。
劉曉明 設計製造一手抓 — 打破「半導體業規則：做設計的不要蓋晶圓廠」
當規則成為企業成長的唯一限制時，領導人的企圖心，如何突破產業歷史與同業眼光？ 身為設計公司，矽統科技要蓋晶圓廠； 威盛以小搏大，企圖進軍英特爾掌控的微處理器王國。 他們如何思考企業的未來？如何面對壓力走自己的路？
聯電董事長曹興誠：垂直分工再造台灣競爭力
中小企業林立的台灣，人才、資金、技術都不足，為什麼可以成為世界第三大資訊生產國？為什麼半導體製程技術可以直追美日大廠？ 從傳統製造業到高科技產業，台灣中小企業組成環環相扣的生產體系，每一生產環節各自鑽研專精技術，在綿密的合作網路裡，又有效率地充分整合。各環節不斷精益求精之下，打造出台灣強勁的競爭力。 國內三大資訊業鉅子——台積電董事長張忠謀、宏集團董事長施振榮、聯電集團董事長曹興誠，先後在不同場合，不約而同地指出，這種垂直分工整合的策略，是台灣一大優勢。 這種策略是近年來的世界潮流，為什麼在台灣發展的特別成功？這個策略能帶領台灣進入下一個世紀嗎？要繼續做到專業、分工、整合，需要配合什麼條件？當網路時代來臨時，台灣還要做哪些努力，才能贏得下一個世紀？ 為了找出答案，《天下雜誌》特別整理出曹興誠、張忠謀、施振榮的經營心得，並請政大科管所教授吳思華以學者觀點進行分析評論，為產業提出針砭。同時，也讓我們共同思索，新世紀，台灣如何塑造新優勢。
台積無危機改造
一九九六年中，台灣積體電路公司正經歷創業史上最繁榮時期，客戶一片（晶圓）難求，機器滿載至一二○％，營業額倍數成長，當年台積盈餘兩百億台幣，前景一片大好。 為什麼當時台積要推動要再造？ 半導體欣欣向榮，每年成長一五％，被譽為世紀金礦，台積晶圓製造當時幾乎是獨家生意。但正值此時，台積默默開始一場無聲革命。台灣、美國同步進行。董事長張忠謀與高階主管組成決策委員會，希望高階主管更能洞察產業趨勢，塑造共識，美國台積（開發客戶、行銷、技術支援）大幅擴充，與第一線客戶密切聯繫，滿足其需求，全球化更火速進行。 雖然未有可見危機，但展望前景。中外競爭者頻頻加入，鯨吞市場，蠶食客戶，台積必須有新策略，「在自由經濟中，誰都可以分一杯羹，」台積執行副總經理蔡力行說。 台積更必須轉型。領導國際企業三十餘年，張忠謀從經驗得知，一個公司到達十億美元營業額（當時台積營業額三百九十億台幣），是個分水嶺，沿用以前成功模式，不但窒礙難行，更將阻礙成長。 「領導人要能遠遠嗅到危機，」董事長張忠謀說：「危機還沒有來，就得改變。」 兩年來，台積改組、重組、重塑企業文化。內部帶來大幅震盪，有反對聲浪，有員工深切感受改變的痛苦，但高階主管都認同改造，「企業必須不斷再造，」總經理曾繁城說：「企業才有新生命。」 台積再造到什麼程度？有什麼困難？決勝關鍵在哪裡？台積的下一步又如何走？是否能長期維持榮景？ 此次，《天下雜誌》特別深入台灣、美國台積，完整報導台積的「無危機改造」經驗。
半導體如何迎戰大起大落？
DRAM前景雖看好，但因供過於求導致價格慘跌， 廠商動輒虧損數十億元。 為求生存，業界紛紛轉進晶圓代工。 晶圓代工能否為半導體業帶來生機？ 業者又該如何才能走過低潮，再創榮景？