一本祕密筆記、兩張圖表　留下優秀員工的關鍵不是錢！3招給他「價值感」

看見：正視對方的存在，留意其生活與工作中的細節與起伏，並且透過實際的行動，讓對方知道你的關切。

然而，麥肯錫公司的研究發現，中階主管把大多數時間用在處理行政或策略相關工作，用於部屬身上的時間僅有28%。

因此主管必須刻意地將更多的注意力導向員工，養成以下習慣：觀察，也就是更用心注意對方所表達的事，包括語言與非語言的溝通；然後記錄下所觀察到的事物；最後則是將所記錄的內容反過來分享給對方。

透過這樣的做法，會使對方感到你的關心。舉例來說，你側面得知某位部屬要去日本參加演唱會，記錄下來，當對方回國時，你就能問：「你這趟去日本聽演唱會，玩得開不開心呀？」

此外，莫庫里歐建議，向對方提起該事的時間點，可以間隔個幾天，甚至幾週，對方反而會更覺得你將他放在心上，因為「你竟然記得！」

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有一家配銷中心整體的員工投入度都極低，但某位主管所帶領的團隊卻鶴立雞群，祕密就在於他手中的那本筆記本。

每個週五，這位主管都會在筆記本中列出每位團隊成員的名字，並在名字一旁寫下自己在那週所捕捉到的，一些與對方相關的事情，從工作上遭遇什麼難題，到家中孩子參與什麼活動不等。

到了週一，他會用手機提醒自己要跟哪些成員，提起筆記中所記錄的哪些事。而他的這個習慣，讓成員感到備受關懷，覺得自己被「看見」了。

聽見：對他人話語所蘊含的意義與感受，展現真正的興趣，並讓對方能在有心理安全的情境中，表達自己的體驗、觀點，或給予回饋。

要確保對方覺得被聽見，一個要點就是要懂得聆聽完整的意義，同時聽到訊息本身（也就是對方說了什麼），還有該訊息所傳遞的方式（也就是言語中蘊含的情緒與態度），這才是有品質的聆聽。

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以下以團隊領導人傑洛姆和團隊成員珍妮佛的對話，來呈現高與低品質的聆聽之間的落差。珍妮佛正因手上專案時間過於緊迫而忙得焦頭爛額，這天的她不只晚到辦公室，還看來疲憊不堪，並且喉嚨沙啞。

在低品質的範例中，珍妮佛表示專案超出自身能力範圍，她因此每晚都必須加班，卻還是覺得辦不到，這時，傑洛姆雖然回應「謝謝你告訴我這件事，」但卻接著表示「大家也都這樣啊，」以及「這時期就是很忙。」要她加把勁，撐過這段時間就好了。

傑洛姆不但沒有認真聽她的話，也忽視了她所傳遞的非語言訊息，也就是她被逼到臨界點的心理與生理狀態。因此珍妮佛並沒有被「聽見」。

如果傑洛姆有聆聽完整的意義，兩人就會有以下對話：

珍：我覺得這個專案真的已經超出我的能力範圍了，我不確定能不能如期完成。

傑：謝謝你告訴我這件事。聽起來你快撐不住了……，是這樣的嗎？

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珍：沒錯。我這陣子都因此忙到很晚。

傑：我注意到你也比平時都還晚到辦公室，睡眠不足很傷身啊！你身體最近還好嗎？

珍：我覺得好像生病了……

傑：我了解了，那我們先約個時間討論你的工作量，設法重新分配工作，稍微調整完成期限，好減輕你的壓力。我不希望你的健康因此受影響。

傑洛姆完整聆聽，捕捉到語言之外的訊息，並基於這些訊息做出回應。他看到了珍妮佛的情緒，於是對她說「聽起來你快撐不住了」，此外，他也指出對方似乎健康狀況欠佳。在對話中提及這些事，就傳達了自己有察覺對方的狀況，因此讓對方覺得被「聽見」了。

肯定：具體點出獨特價值

所謂「肯定」，是要讓對方看到自己所具備的獨特本領，以及這些本領有什麼影響，從而讓對方感受到自己的重要。

要做到這點，你必須去認識（knowing）、指出（naming），以及培養（nurturting）對方的本領。也就是，辨識對方有何本領，並明確將其指出，然後進一步發展，讓他以有意義的方式運用這項本領。

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你可以近身觀察，思索以下問題，尋找他的強項，例如，「他在團體或個人作業時，哪個更精力充沛？」或「他是如何面對與克服難關的？」以及「有哪些事對他而言輕而易舉？」

當然你也可以用類似的問題詢問對方，像是「你覺得自己擅長什麼？」或「什麼事可以讓你廢寢忘食？」以及「別人常在哪些方面尋求你的幫助，或你最喜歡幫助他人做些什麼事？」等等。

在分辨長處時，主管可以參考彼得森（Christopher Peterson）等社會心理學家所提出的人類優勢特質分類。該分類法包含分屬6大核心美德的24種性格優勢。當你發現對方有哪些長處時，應將這些資訊記起來，並常常提醒對方。

舉例來說，若對方的長處之一是創造力，常常在團隊集思廣益時大放異彩，在向他提及這件事時，不要光說「昨天腦力激盪時，謝謝你貢獻了那麼多點子」，而是說「因為你富有創造力的關係，昨天會議上不只貢獻了那麼多有趣的點子，也帶動了大家一起動腦。真的很感謝你。」

另一方面，你也應該提供對方培養該長處的契機，像是安排他接受相關訓練，或是從事相關專案或工作。在向對方提及這些安排時，你也應先指出他的長處，不放過任何可以提醒他「你有獨特能力」的機會。

例如，可以直接問員工：「既然你擅長創意思考，那有沒有興趣為團隊主持創意工作坊呢？」

需要：讓他感到不可或缺

創造被重視感的第三大要素，就是使對方看到自己是被他人需要的。你必須向他展現「他不存在的世界」會有多大差異，以下是主管可以運用的三個做法：

提供實際範例。舉例來說，負責例行工作的人員，其重要性很容易被忽略。因此，一位主管就跟團隊一起模擬「如果公司某專業人員，因故無法履行設備的定期維修任務」的情景，包括設想若設備在最忙碌的時段故障，會對交貨產生什麼樣的影響，展現該專業成員所扮演的關鍵角色。

運用數據證實。你可以用數據指出，如果少了某成員，績效會產生何種變化。例如，一家行銷公司主管就運用這種方式，來提升一位年輕員工的信心，方法是比對該員工有參與跟沒參與的行銷活動的數據。

繪製成果爬梯。使對方看到自己對於達成某個宏大使命，是不可或缺的一員，也是一個讓人感到被需要的方式。所謂繪製成果爬梯，就是將個體的貢獻，跟更宏觀的成果連結的一種技巧，讓成員看到自己這個小我的付出，如何對組織的大我有所幫助。

在這梯子的最頂端，是某個重大的成果，比如團隊或是組織的願景、目的、使命等等。在梯子的最下方，則是個體的貢獻。階梯每一層皆環環相扣，唯有下方的成員做好分內之事，才能實現更上層的目標，一層層往上，就能實現最終成果。

以美國太空總署（NASA）的登月計劃為例，當時參與人員規模龐大，涉及了數十萬名外來契約制員工，再加上許多工作分工極為細緻，因而參與者很難看見自己在這計劃中扮演了什麼角色，是否真有意義。

為了凝聚眾人，美國太空總署高階主管不是運用「將人送上月球」的使命感打動對方，而是設法讓個體看見，自己的工作無論再怎麼看似微小，對計劃的達成是絕對必須的。

在休士頓總部的黑板上就有個「登月之梯」。其最高層目標是「十年內把人送上月球」，底部則是當前的任務團隊；往上一階，是其任務能幫助完成的某目標；再往上一階，是該目標能幫助達成的下一個目標……，就這樣持續向上，終於完成了人類登月的夢想。

美國太空總署所有人都能透過此梯，看見自己如何為登月計劃盡一份心力。即便是清潔人員，在被甘迺迪總統問及：「你是在這裡做些什麼的？」他也能抬頭挺胸地回答說，「我是在幫忙將人送上月球的。」因為他也是登月計劃所不可或缺的一部份。

在高壓又變動劇烈的職場中，讓人才留下來的關鍵，未必是更優渥的獎勵制度，更多的是主管日常裡的一句話、一個眼神，或是一個讓團隊成員感受到「我有價值」的時刻。

（雜誌原標題：主管做三件事，給員工價值感／責任編輯：曹凱婷）