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月創新為台灣賺外匯 — 紡織產業群聚
「沒有紡織業，台灣的出口就是負數！」一向被歸為夕陽產業，紡織業其實貢獻卓著。 去年出超一二三億美元，遠高於當紅資訊通訊業的八三億。 當大部份傳統產業退出台灣舞台時，留下來的紡織業者憑什麼競逐國際？ 紡織業群聚蘊涵著什麼競爭力？
台灣積體電路董事長張忠謀：培養領導人，要讓兩三個人互相競爭
最近台積電高階人事變動，引發各界高度關心與猜測。 在宣布組織調整後，八月下旬，董事長張忠謀接受《天下雜誌》獨家專訪，首度公開他的人事佈局理念與接班哲學。 張忠謀挑選接班人的條件是什麼？他認為企業理想的接班計劃應如何安排？張忠謀從世界一流企業中，學到一套獨特的做法。 面對競爭者的追趕、挑釁，張忠謀淡淡地表示，台積電已是世界級的企業。世界級的企業通常擁有幾百億美元的市場價值，這是沒有達到世界級的企業，所望塵莫及的。 至於什麼是世界級？「世界級這三個字，很多人不清楚，被濫用，甚至每個人都以為他的企業是世界級企業，」張忠謀說。在專訪中，他也詳細道出世界級企業的真正含意和重要性。
益華科技董事長濱漢：不進步，就被客戶淘汰
益華科技（Cadence）是半導體設計自動化行業龍頭老大，成立於一九八三年，近年來成長迅速，最近五年內，成長為近四倍，營業額由三億美元成長為十一億美元，（但也由於過去投資太大，去年呈現虧損，今年可望有盈餘）並且成為世界上最大及最廣泛的EDA技術供應者。董事長濱漢（Ray Bingham）並非出身高科技，他曾做過化學工程師，也曾從事旅館業，八○年代，他主導把馬瑞亞（Marriott）旅館，從一個沒沒無聞的旅館，變成國際連鎖大旅館。他認為企業領導人不管出身何種背景，最重要的是帶動企業成長，濱漢經過長久磨練，反而比一般高科技技術專家更能見樹又見林。他在《天下雜誌》的專訪中，談到未來科技趨勢，及網際網路對企業領導人的機會及挑戰。
思科總裁錢伯斯談領導：即使凌晨也要回電客戶
談到快速變動，快速成長，思科是全球最具代表性的企業， 市值在五年內，從九○億美元成長到五千億，增加五十五倍， 錢伯斯如何領導思科這個成長得又巨大、又快速的年輕企業？
波特談基金會管理：創造千倍於捐款的價值
李遠哲在選前大聲疾呼，社會要向上提升， 選後的台灣社會抑鬱燥動，這樣的力量要如何出來？ 非營利性的基金會，是企業和個人使力的一種槓桿。 在美國，基金會擁有的資產高達三千三百億美元，潛力雄厚， 然而，「做善事」是否該思考「效率」和「績效評估」？ 策略大師邁可．波特，以他擅長的競爭理論，提出基金會的運作策略和方法。 在台灣，企業成立基金會也蔚為風潮， 如何讓企業和社會的愛心，創造最高的價值？
雅虎網站創辦人楊致遠：下一波網際網路趨勢
不過短短五年內，由兩位史丹福大學學生所創立的雅虎公司（Yahoo!），從無到有，從一個簡單的網路搜尋引擎，轉型為一個包羅萬象的網站，今年六月底的總市值已達到三百七十億美元，是美國市值第二高的網路公司。 雅虎的成功，也使得創辦人楊致遠（Jerry Yang）和費羅（David Filo）成為新一代的傳奇人物。 在美國最近幾年的網路創業熱潮中，大部份的新創公司，後來都被其他財力雄厚的大公司所購併。雅虎是少數的例外。從創業之初，雅虎就努力打出自己的品牌，並拒絕被其他公司收購的引誘。雅虎也首創風氣之先，讓顧客免費使用網路搜尋服務，和顧客建立了深厚的關係。 <br/> 為了讓公司快速成長，兩位創辦人也開創另一種經營模式：引進專業經理人主導公司營運，自己則退居幕後，負責公司的策略規劃和技術研發。 雅虎在網路世界迅速崛起，帶給企業界和有心創業的人什麼啟示？楊致遠這位在網路界舉足輕重的人物如何看網路的下一波趨勢？他慷慨交出經營權，退居幕後，又有什麼心路歷程？ 八月初，在陽光燦爛的美國矽谷聖塔克拉市的雅虎總部，在台灣念過小學，後來移民美國的楊致遠，接受《天下雜誌》的專訪，暢談他的夢想、理念，並對有心創業者提出建言。
日產汽車亞洲及大洋洲部長齊藤志郎：全球化競爭，台灣在哪裡？
一九九九年，日本開春寒。主導日產汽車大洋洲及亞洲市場的齊藤志郎部長，在東京銀座的日產總部大樓接受《天下雜誌》專訪。 相對於台灣夥伴裕隆的亮麗表現，日本第二大汽車日產置身經濟寒流，負債二二○億美元，成為歐美大廠競奪標的，不得不出售東京銀座的總部大樓，以舒緩壓力。 身處如火如荼的合併浪潮中，齊藤志郎針對全球合併浪潮、對台影響、汽車工業競爭力及台灣的合作夥伴裕隆汽車，提出精闢見解。
台灣IBM總經理沈安石：在逆境中淘金
翻開台灣IBM總經理沈安石的經歷，可以用戰功彪炳形容︰拿全額獎學金到美國念統計碩士；進IBM一年半升經理；擔任大中華區個人電腦事業部總經理，一年內將IBM的大陸市場佔有率，從第三衝到第一。很難想像這樣一位業務明星，初進IBM時，半年間沒有做成一筆生意。「在一個公司，早一點嘗試挫折也是滿好的，」四十四歲的沈安石說，困阨的經驗︰「培養出自己的反射行為，碰到困難時不會退縮，會想說要怎樣解決，怎樣從困難中找到機會。」這樣的拚鬥精神，陪他走過IBM有史以來最困頓的日子。升任商業及系統事業部總經理那年（一九九三年），IBM全球虧損八一億美元，昔日產業典範，被譏為翻身困難的恐龍。雷厲風行的組織重整、裁員，就連依然獲利、但是成長降低的台灣IBM，也受到波及。強調就事論事、丟到游泳池裡自己就會學游泳的沈安石，帶頭翻轉部門業務，大軍開到科學園區，從零開始，建立新客戶群。每天早上六點出門，晚上十點、十一點才回家，累到連車都不敢開。短短四年，IBM改頭換面，從賣產品變成賣服務，轉虧為盈，九七年的全球淨利，逾六一億美元。股價回漲，媒體紛紛報導，儼然成為企業轉型的範例。企業如何轉型？裁員的副作用如何減少？怎樣能讓員工願意改變，甚至領導改變？這些問題，考驗許多飽受不景氣及金融風暴雙重打擊的台灣企業。沈安石的切身經驗，值得參考。
台積無危機改造
一九九六年中，台灣積體電路公司正經歷創業史上最繁榮時期，客戶一片（晶圓）難求，機器滿載至一二○％，營業額倍數成長，當年台積盈餘兩百億台幣，前景一片大好。 為什麼當時台積要推動要再造？ 半導體欣欣向榮，每年成長一五％，被譽為世紀金礦，台積晶圓製造當時幾乎是獨家生意。但正值此時，台積默默開始一場無聲革命。台灣、美國同步進行。董事長張忠謀與高階主管組成決策委員會，希望高階主管更能洞察產業趨勢，塑造共識，美國台積（開發客戶、行銷、技術支援）大幅擴充，與第一線客戶密切聯繫，滿足其需求，全球化更火速進行。 雖然未有可見危機，但展望前景。中外競爭者頻頻加入，鯨吞市場，蠶食客戶，台積必須有新策略，「在自由經濟中，誰都可以分一杯羹，」台積執行副總經理蔡力行說。 台積更必須轉型。領導國際企業三十餘年，張忠謀從經驗得知，一個公司到達十億美元營業額（當時台積營業額三百九十億台幣），是個分水嶺，沿用以前成功模式，不但窒礙難行，更將阻礙成長。 「領導人要能遠遠嗅到危機，」董事長張忠謀說：「危機還沒有來，就得改變。」 兩年來，台積改組、重組、重塑企業文化。內部帶來大幅震盪，有反對聲浪，有員工深切感受改變的痛苦，但高階主管都認同改造，「企業必須不斷再造，」總經理曾繁城說：「企業才有新生命。」 台積再造到什麼程度？有什麼困難？決勝關鍵在哪裡？台積的下一步又如何走？是否能長期維持榮景？ 此次，《天下雜誌》特別深入台灣、美國台積，完整報導台積的「無危機改造」經驗。