問：玉山銀行成立33年後，透過併購三商美邦人壽，終於補上壽險這塊拼圖，你曾提到，壽險是金融業非常重要的「蓄水池」，既然如此，為什麼玉山走了33年，才決定完成這項佈局？
答：玉山銀行成立於1992年，10年後的2002年成立玉山金控。從台灣金融業的發展來看，2002年確實是金控時代的開始。
玉山一直掌握一個策略，希望自己透過有機成長，把自己做好不斷長大，有些業務無法自己經營，就與保險公司、投信公司進行策略聯盟，在有必要的時候，也可以審慎進行併購。
從2002年開始，各家金控不斷透過併購增加子公司，但到了2020年左右，我們發現金控彼此也開始整併，代表「金控2.0」的時代已經到來。我們開始思考，如果玉山金控希望成為台灣最重要的頂級金控，是否需要投信及保險事業，因此，2024年11月，我們啟動併購保德信投信，2025年7月完成併購，同年10月更名為玉山投信。
壽險的資產規模量體通常比較大，我們內部進行非常多討論。不只是高階主管，也邀請三個不同世代的同仁代表與希望工程師，共同討論金控一定要有保險嗎？最後得到的結論是，如果希望提供顧客更周全、多元的產品，在玉山獲得更多服務，保險確實是必要的。
問：壽險公司的規模與風險都比一般金融子公司更大，玉山如何判斷現在是適合進場的時機？又為什麼選擇三商美邦人壽？
答：我們問自己的第二個問題是，什麼時候才是併購壽險公司的好時機。
金管會主委彭金隆上任後，對保險業進行很多改革。第一，接軌IFRS 17，讓台灣保險業的會計制度與國際接軌；第二TIS（Taiwan Insurance Solvency, TIS），清償能力制度也與國際標準接軌；第三，主管機關透過外匯價格變動準備金等機制，降低匯率波動對保險公司的影響。
過去，台灣壽險業收取的保費絕大多數是新台幣，但約有六至七成的資金投資在海外，尤其是美元資產，形成幣別錯置，每當匯率大幅變動，保險公司的損益也會出現很大的震盪，相關制度的調整，有助於降低這類風險。
此外，台灣正積極推動亞洲資產管理中心，也讓整體金融市場的範疇與舞台擴大，綜合這些因素，我們判斷現在是一個好的時機。
接下來的問題是，玉山應該併購大型、中型，還是規模比較小的保險公司。
經過討論，我們提出「ARM原則」。A是Affordable，併購對象必須是玉山負擔得起，資產規模要與我們的資本規模相稱；R是Reasonable，價格必須合理；M是Manageable，併購之後必須是玉山有能力管理好的公司。
依照這三項原則，我們認為三商美邦人壽是相對合適的對象，它的資產規模約1.6兆元，大約是玉山金控的三分之一，雙方約為三比一的規模關係，符合ARM原則，也是相對健康的結構，玉山金控本身具備穩定的獲利能力，也可以支持壽險事業未來的發展。
所以，併得早不如併得巧。機會來敲門的時候，關鍵是你準備好了嗎？當然，納入三商美邦人壽後，玉山的顧客數超過1000萬人，資產規模也將接近7兆元。真正的挑戰，是如何真正為顧客創造價值，提供更完整的服務，讓顧客對玉山感到滿意。
接任未滿百日遇金融海嘯，領導者先承擔責任
問：2008年你剛接任玉山銀行總經理，就遇到雷曼兄弟倒閉，引爆全球金融海嘯，當時市場一片恐慌。身為一位新手CEO，你如何面對這場突如其來的考驗？
答： 2008年7月接任總經理，9月15日雷曼兄弟倒閉，前後大約兩個月，當時真的會想：「為什麼是我？」沒想到考驗來得這麼快。
我接任時，玉山股價是16.35元，大約三個月後跌到6.24元，原本前面的「1」不見了，公司市值也從約580億元，最低跌到只剩220億元，那段時間，心裡非常緊張，因為沒有人知道金融業接下來還會發生什麼變化。
我很感謝創辦人，當時他擔任董事長，與經營團隊共同討論後，我們做出第一個決定，高階主管必須為公司的經營負責。創辦人和我減薪20％，副總減薪10％，經理人減薪5％，同時放棄所有年終獎金，但是，不調降所有員工的薪酬與權益，也宣布玉山不裁員，因為人才是我們最珍貴的資產，玉山人要彼此合作，一起走過困難。
第二個決定，是站在顧客的角度思考。金融海嘯發生前一、兩年，我們曾經討論是否銷售雷曼兄弟的結構性商品，當時這些商品提供給銀行的佣金很高，承諾給顧客的獲利也很高，但我們始終想不明白，這麼高的獲利究竟從哪裡來，實在是想不清楚，我們內部決議後決定不賣。
因此金融海嘯發生後，玉山財富管理業務受到的直接衝擊沒有那麼大，即使如此，當時幾乎所有理財商品都在下跌，我們請理財專員逐一拜訪顧客，傾聽顧客的聲音、安頓他們的心，這對理專而言壓力也非常大，因為顧客也正在承受虧損。
後來我的體會是，每次大震盪發生之後就是另一個新開始。回頭看，玉山成長最快的階段，反而就是在金融海嘯之後，也是我加入玉山以來，第一次沒有拿到年終獎金，第一次經歷減薪，更準確地說，是我們選擇自己先承擔。
問：從金融海嘯爆發，一直到隔年農曆年前，應該是壓力最沉重的一段時間，除了處理公司的問題，你如何安頓自己的內心？
答：那段時間真的非常辛苦，我父母甚至問我：「要不要去算命？是不是八字不夠硬？」他們也覺得，這個位置似乎沒有那麼好坐。
當我遇到比較大的壓力，我會去運動、打球或騎腳踏車，晚上會大量閱讀。壓力愈大，閱讀量就愈大，在閱讀的世界裡，會得到一些舒緩，也會暫時忘記自己原來承受這麼多壓力，當然，家人與朋友也給我很多支持，我的太太和父母都告訴我，沒有人可以預測世界級的大風暴，或許不是因為你的緣故而發生，但你仍然必須努力處理它造成的後果。後來我有個體會，當遇到最困難或挫折最大的時刻，如果選擇放棄，那個最低點就會成為你的終點，但如果勇敢走過去，最低點往往會成為新的起點。
所以，當時有很多朋友問我：「男州，你怎麼這麼厲害，能在短短三、五年內，讓獲利與市值翻倍成長？」我都不好意思告訴他們，是因為起點很低，不是我特別厲害，而是同仁都很努力，也剛好掌握金融海嘯過後出現的新機會。
這也給我一個經驗，每當有個大變動，都代表另一場競賽即將開始，提前準備做好熱身的人，等到比賽真正開始時，就有機會成為跑得最快的人。
三世代共議，企業文化落地
問：每家公司都有企業文化、願景與價值觀，但真正能落實到日常決策的企業並不多，玉山以鮮明而強大的文化著稱，能夠形塑並徹底執行的關鍵是什麼？
答：我們常常思考，一個好的產品，也許可以讓企業領先六個月；一個好的流程，可能可以領先一年；但是一個好的企業文化，我們認為可以讓企業長期領先。
舉個例子，玉山在討論最重要的事情時，會邀請「三個世代」共同參與討論。第一個世代，是剛入行三到五年的年輕人，包括年輕的儲備幹部或表現優秀的同仁，年齡可能不到30歲；第二個世代，是35歲到40歲左右的中階主管；第三個世代，則是資深經理人與高階主管，年齡可能50歲左右。
用這樣的方式，可以鼓勵大家發言，會議發言的順序從最年輕的開始，希望收集不同世代、不同角度的意見，讓每個人都可以把心中真正的意見表達出來。
問：玉山如何挑選參與討論的三個世代代表？即使面對併購三商美邦人壽這類高度機密的重大決策，也會採取同樣的方式，讓不同世代的同仁共同參與嗎？
答：2004年玉山第一次併購高雄企銀時，我們的財務顧問是一家全球知名的外商公司，顧問看到我們的會議來了50多人，非常驚訝告訴我，「Joseph，你們是不是搞錯了？一般討論併購，不會超過10個人，通常只有董事長、總經理、策略長與財務長。你們竟然有50多人，連入行三、五年的年輕同仁都一起討論，這樣消息會走漏。」
我把顧問的疑慮向創辦人報告，創辦人跟我說，第一，這是玉山最重要的事情，必須邀請不同階層的代表共同討論，才能聽取更多聲音；第二，併購案影響的不只是高階主管，而是所有同仁，併購完成後，需要大家一起努力；第三，銀行員保守顧客與銀行的機密，本來就是天職。只要跟他們清楚強調，就不會有洩漏機密的問題。
到現在，玉山討論最重要的事情，仍然會讓三個世代共同參與，當企業有文化的支持、人才的培育與團隊的養成，企業比較容易打勝仗。
從亞洲盃到世界盃的經營之路
問：玉山在第四個十年，原本設定要打「亞洲盃」，但隨著地緣政治變化與台商供應鏈移動，佈局也進一步走向「世界盃」，跨越不同國家、文化與人才市場，玉山的海外佈局策略是什麼？
答：海外佈局是一項很大的挑戰，也是非常大的機會，目前玉山在11個國家與地區，設有35個營業據點，每一個據點對我們而言都非常珍貴。
玉山第一個海外分行，是2000年在洛杉磯成立的分行，香港分行在2002年成立。換句話說，玉山第一個十年只開設一個海外分行，第二個十年也只有一個，直到2012年，進入第三個十年，我們認為亞洲佈局的時機到了，現在看到幾乎所有的海外分行，都是2012年之後陸續成立的。
金融業是一個非常在地化的產業，要大量聘用當地人才，我曾經詢問在台灣的外商銀行，一家擁有兩、三千名員工的銀行，真正的外籍員工可能不到十人，絕大多數都是本地同仁，玉山在柬埔寨、緬甸或越南，約九成員工都是當地人，因此，如何讓當地人才也認為，玉山是一家值得信任、值得投入的企業。
我們首先堅持金融業的普世價值，包括誠信、正直、專業與負責，同時尊重當地的文化。
第二，核心競爭力是建立領先的專業能力，當顧客遇到金融問題時，第一個會不會想到玉山銀行，當顧客真的找到我們時，我們能不能解決他的問題、為他創造價值。
第三，我們的服務是否卓越。無論顧客使用實體分行或數位服務，都會感受到簡單、好用與順暢；玉山的同仁則要有速度、有準度，也要有溫度。
問：假設玉山未來要進入孟買這類全新的海外市場，面對當地或國際金融機構的競爭，要如何做出差異化？會採取什麼策略？
答：在海外市場，服務對象台商是基本主軸，當地大型企業也是我們服務的對象。此外，參與大型國際聯貸，也是銀行海外業務本來就會有的，因此，玉山海外業務就是這三大面向，近年我們也積極投入資料中心、綠能、飛機及船舶融資，這些都是海外金融市場常見且重要的業務。
不過，比起每個據點單獨經營得好，更重要的是能不能把點連成線，最後形成服務網絡。例如，一家企業的總公司在台灣，在越南、柬埔寨跟日本都有分支機構，如果它在每個國家都與不同銀行合作，資訊、資金調度與管理系統是斷裂的，整合也變得困難。
所以，玉山打亞洲盃、打世界盃的核心，是站在顧客的立場，把各地據點串聯成一個服務網絡，幫顧客在這個網絡上提供最便利、最完整的服務。
問：上一集來賓是大聯大控股副董事長葉福海，他的問題是：「過去幾年世界局勢變化不斷，未來應該也會保持這樣的變化、而且愈來愈快，再加上AI快速的演化，針對下個十年該如何佈局或造局？」
答：一年多前，我看Netflix有部影集《三體》，覺得非常好看，又把原著小說買回來閱讀，《三體》裡面提到，三顆太陽彼此拉扯，讓三體世界的運行變得難以預測，我覺得跟目前面對的環境有點類似。
第一，是地緣政治，最近戰爭增加，地緣政治對企業的影響愈來愈大，屬於政治層面。第二，是供應鏈重組。受到地緣政治影響，企業供應鏈從長鏈變短鏈，從追求低成本的鏈，變成考慮安全跟韌性的鏈，企業的行為也因此改變。第三，是AI與科技的快速發展。當這三個因素同時作用彼此影響，未來就會變得難以預測。
面對不能預測的環境，最重要的是保有探索的精神與彈性。
我認為，一個組織最大的韌性，來自「內部的穩定性」與「外部的靈活性」。內部的穩定性，來自員工對價值觀與願景的認同，來自企業長期培育人才、持續提升專業，也來自同仁對公司策略的理解。外部的靈活性，展現在企業投資、資產配置與商業模式改變的速度，能不能因應環境做較大的改變。
因此，我們必須保持外部的靈活性，也要維持韌性，這個韌性就是內部的穩定度，如果外部環境變化很快，內部也非常躁動，整個組織很容易散掉，因為沒有中心思想。組織的中心思想，來自願景、文化、策略，以及長期培養的人才，這就是組織的韌性。
無論面對什麼環境，企業都必須從優秀邁向卓越，因為卓越是一場沒有終點的挑戰，你不只要做得好，還要持續做得更好，學習是一條永無止境的道路，唯有不斷學習，才能不斷領導，不斷成長。
（責任編輯：陳紀帆）
