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問：你擁有雙博士學位，分別是政大資訊管理與北科大工商管理學博士。很多人跨領域取得雙碩士已經很難得，為什麼你會選擇兩個領域都念到博士，背後的想法是想追求極致，還是原本想走向教職當教授呢？
答：最主要希望自己在知識上能夠再加強。後來回頭看，這兩個博士學位確實對我的職涯有很大幫助，因為有這樣的學習背景，也有機會進入學界，理解教育界怎麼做更好的產學合作。現在回到企業裡，更知道企業需要的人才，如何從學校開始培育與招募，不管對學校或企業界，人才培育都是非常需要的經驗與課題。
微軟15年的跨國修煉，最重要的是信任
問：你在微軟服務15年，打造跨國技術資源與專家社群，這是許多台灣企業比較少有的經驗，可以請你分享當時的經驗嗎？
答：我在微軟服務時，參與打造社群與MVP Program，我們依照不同產品建立社群，例如Windows、Office、開發者社群與Xbox等產品，我們先找出最有影響力的人，再從這群人裡挑出最有價值專家，讓他們成為社群的管理者，幫助我們在24小時內進行技術分享與研討。對企業來說，客戶與關鍵影響者，就是現在我們講的顧客聲音（VOC, Voice of Customer），願意替你談產品，往往比企業自己說更有力量，成長速度也會更快。
另一個很重要的學習，是跨國文化管理。不同國家有不同的工作習慣、文化與溝通方式。舉例來說，我曾經在韓國和當地主管一對一吃飯，我點湯飯，他點湯麵，我們對著桌子吃飯，沒多久，對方很自然舀了我的湯來喝，這對我來說是很大的文化衝擊。後來我才理解，這不是個人行為，而是他們很喜歡分享，就會像這樣直接互相分享。
還有一次，韓國同事替我慶生，那時我帶不少開發人員與工程團隊，團隊裡男生比較多，也有女生，同事跟我說：「老闆，難得你來首爾，今天晚上辦一個birthday party，切蛋糕慶祝。」我當然覺得很好，蛋糕送來時盒子非常大，我心想，韓國同事很喜歡吃蛋糕，尤其團隊多半是男生，打開才發現，外圍是保冷袋，裡面是冰淇淋蛋糕，其實蛋糕本身沒那麼大，我想說，既然要切蛋糕，身為老闆應該服務同事，開始找刀子，同事發現後說：「不用刀子，我們都用湯匙。」接著拿了一支湯匙給我說：「Cally, you first.」我就先挖一口，接著一個一個傳下去，等傳回來時，冰淇淋蛋糕已經有點融化，同事還說：「Cally, more.」我當下還在想，要從哪個角度再挖一口，這也是很有趣的跨文化經驗。
那時候我也感受到，當團隊跟你非常親近，彼此很透明時，他們很願意分享很多事情。另一次，大約二十年前，在韓國辦公室，一位同事跟我one on one，他說：「老闆，我有個東西一定要跟妳分享。」因為前面已經有很多文化衝擊的經驗，我心裡想，這次不知道會是驚喜還是驚嚇，結果他把自己的髮片拿下來，露出前額，坦率地跟我分享他的狀況。
這些經驗讓我深刻體會，當團隊之間有足夠的信任，大家願意透明、真實相處，即使文化不同，一樣可以把目標達成，所以，在跨國文化與管理，更重要的是信任。
問：離開微軟，你加入以資安防護與防毒軟體聞名的趨勢科技，趨勢科技是少數成功在日本上市的台灣科技公司，你當時讓外界最印象深刻，就是參與推動資安服務上雲，成為全球第一個與AWS簽約的企業，可以請你分享這個經歷嗎？雲端剛開始發展，你如何判斷它是一個機會還是風險？
答：其實我們一直都在關注市場變化，以及ICT產業的轉型。當時雲端服務才剛開始，AWS也才剛出現，真的還在非常早期的階段，所以我們先做兩件事，第一，是先做虛擬化，就是把實體機器轉成虛擬機，當時我們也是第一個和VMware簽約的企業，因為我們看到市場的變化跟趨勢，評估所有可能的風險後，我們先做概念驗證（POC, Proof Of Concept），確認實體機的anti-malware（惡意程式防護），移到虛擬機上仍然可以正常運作，確定可行，我們才一步一步往上推進。
那時候確實沒有人知道結果會怎樣，因為虛擬化、虛擬伺服器才剛出來，所以我們的做法，先從小量試用擴大到中量，最後才開始全面部署，中間經過很多評估，甚至在POC階段也都非常謹慎的在評估。
我們也會設定一個正式切換的時間點，判斷什麼條件成熟後，才會整個切換，如果過程中出現不符合預期的狀況，也必須設計好還原機制，所以這件事是評估再評估看到它是未來趨勢，也確認風險在可控範圍內，才完成這個新的創舉。
問：很多人直覺會認為，資料放在自己家裡才是最安全，所以，對企業來說，上雲最大的好處是什麼？
答：我認為企業上雲很重要的是可擴充性。
當然，很多人直覺認為，資料或系統放在自己家裡，好像愈安全。從資安角度來看。因為過度防護時，反而讓安全修補程式，或者惡意程式防護，沒辦法即時更新，換句話說，如果補丁打得不夠快、防護不夠即時，反而會讓風險變高，並不是關起門來就等於安全，而是要建立不同層級的防護機制。
好的CIO不只懂技術，更要懂得說Business Language
問：你在台達電曾獲選The Best CIO，後來又從CIO轉任Business Leader負責營運，我們先談最佳CIO是什麼的條件與素質？如果一位CIO出現哪些狀況，可能代表他還沒有準備好？
答：現在，我們在談到雙軸轉型，除了Digital Transformation、 ESG，也就是數位轉型與ESG結合等更大的企業議題之外，對CIO第一件很重要的事，能不能真正理解Business的需求。
第二，能不能帶動整個組織改變，有好的轉型成效（Transformation）。第三，能不能建立跨部門信任，公司裡有很多不同的團隊、事業群， CIO要能讓這些團隊願意信任他，這非常重要。
所以，好的CIO必須懂得說商業語言，不是技術語言，也要有跨部門協調的能力，更要能建立Consensus（共識）。因為這是整家公司共同要走的方向，CIO不只要帶領自己的團隊，也要能向上溝通。
問：我想再更具體請教，很多主管在公司面對CIO的困境，第一個是專案排不上時程，第二人力不足，第三專案不是公司優先項目，第四，如果堅持要做，最後卻被說有資安問題擋下來，每個部門都在搶資源，你認為，一位好的CIO應該怎麼和各部門溝通？如何判斷哪些專案應該優先投入資源？
答：其實資源有限在每家公司都會發生，尤其是資訊資安部門，要把最有限的人力、資源、預算發揮到最大。
這時候，跨團隊、Business Group的溝通就非常重要，要共同訂出優先順序。當然，資訊安全永遠是很重要的議題，導入任何Project、Program或Solution時，都應該把資安一起納入考量。
問：如果你要給CEO一個判斷標準，怎麼看一位CIO是不是足以帶領公司轉型，你會建議觀察哪三件事？
答：第一，他是不是真的理解公司的優先順序。第二，他能不能帶著團隊改變。第三，他能不能讓轉型速度加快，因為在所有的轉型過程中，速度很重要。最後，技術也要保持更新，但不一定是追求最新技術，而是找到最適合公司的技術。
三大工作心法：始於態度，源自創新，要有毅力
問：你在台達電有個很特別的轉型，從CIO變成事業單位負責人，負責業績跟成效，很多CIO原本是做平台，通常很穩健，也擅長跨部門溝通，但不一定會走到業務前線，成為Business Leader，而且你在三年內把全球關鍵客戶營收，從4.46億美元推升到8.15億美元，是很大的成長，你當時為什麼會想做這樣的轉型？
答：這是團隊共同努力的結果跟貢獻，最重要的是心態的改變，不只是我自己t改變，也帶動團隊改變。
回歸我自己的工作邏輯，一直是三件事：始於態度，源自創新，最後要有Grit，有毅力把事情達成。
所以，我在成立團隊時，我們先從態度改變。第一，要Customer first，從客戶需求出發；第二，要Solution first，要提供客戶Total solution；第三，這個解決方案還要夠創新，可以幫助我們的大客戶，也讓大客戶進一步服務他的使用者。
舉例來說，早期大家可能做散熱的做散熱，做Server的只做Server，做Rack（機架）的只做Rack，但客戶想要一個完整的解決方案。我們就把不同事業群、團隊拉進來，一起把解決方案做出來，協助大型CSP，也就是Public Cloud Provider（雲端服務供應商）解決AI 基礎建設的問題，也解決客戶的痛點。
雖然，我們常常要跨時區開會，也要不斷排除障礙，因為要提供的是整合式解決方案，過程中也會遇到很多需要排除解決的問題，不同事業群之間，也可能會互相認為這是對方的問題，但當團隊有一致目標時，就會一起面對問題，找出解決方法，把解決方案做得更好，交付給我們重要的客戶，也讓客戶能更好服務他的終端使用者。
問：我認識的Cally很友善、重視客戶，業務能力也很強，但我也很好奇，你跟其他事業負責人不一樣的優勢，是不是來自於你對技術的掌握、理解跟熱情，當你提出Solution時，比較像是從客戶需求出發，提供顧問式的服務，讓客戶更容易理解，也更容易買單，你覺得自己和其他事業負責人最不同的地方是什麼？
答：這是一個很好的問題，也很專業。我喜歡的不只是技術，而是人，我很喜歡和人互動，解決人的問題，因為所有需求，都來自於人的需求。
所以對我來說，技術是用來解決問題的方法，希望透過和人的互動，理解他真正面對的問題，再提供更好的服務與解決方案給客戶。
問：很多CEO是在同一家公司一路做到事業負責人，但你的職涯很跨越，雖然都在泛科技業，卻經歷過不同型態的公司，像台達電是製造業，也是能源與解決方案公司，後來到Google Cloud，是平台公司，你怎麼看製造跟平台公司的Business Model，最大的差異是什麼？帶領不同型態的企業CEO，最需要具備的能力是什麼？
答：過去在高科技製造業，學到最重要的事，就是品質、品質、品質。產品品質非常關鍵，背後包括產品設計、供應鏈管理、損益管理、總成本控制、客戶認證，以及客戶滿意度，當然也包含業績表現。
但到了雲端平台公司，最重要的不只是和客戶簽約，而是如何帶領客戶採用你的服務，在雲端產業裡，我們會談Workload（工作負載），也就是客戶把實際運作的服務與系統，真正放到雲端上，只有當Workload真的上雲，客戶開始使用，這才算是真正完成採用。
所以，要如何協助客戶把解決方案放到雲端上，提供他更多AI解決方案，進一步協助導入AI，當客戶因為導入AI，吸引更多使用者、節省更多成本，甚至創造新的營收與獲利，這才是Cloud Platform（雲端平台）一起創造的價值。
不是只懂技術，而是懂得用熱忱解決問題
問：我想佳世達董事長陳其宏看到Cally過去累積的能力，包括對AI與技術的理解，熟悉供應鏈與製造業，為什麼你會想接下佳世達集團總經理這麼很大的挑戰？雖然今年3月才剛上任，可不可以先跟我們分享，對佳世達未來轉型的想法？
答：我認識Peter（陳其宏董事長）時，他告訴我，很想做AI跟整個集團的轉型。我確實被他想改變的決心感動，這也是我加入佳世達很重要的原因。
我也跟同事分享，Peter帶領這艘大艦隊，掌握方向；而我希望用自己對人、對技術的熱忱，和團隊一起在艦隊航行的過程中，用熱忱把前方可能遇到的冰山融化，讓整個大艦隊能更順利往前走。
所以我到集團後，很重要的一件事，就是把AI和各種解決方案導入佳世達，同時，也要把集團的業務範疇重新梳理得更清楚。我們把業務分成四大類，第一是AI Vision and Display，也就是AI視覺與顯示；第二是AI Infrastructure，包括AI伺服器、AI交換器，以及氣冷（Air Cooling）、液冷（Liquid Cooling）等散熱技術；第三是AI Solution and Smart Manufacturing，也就是AI解決方案與智慧製造，這一塊是軟硬整合的能力，像我們旗下的邁達特，也是全球三大公有雲端平台的經銷商，因此從AI解決方案到智能製造，我們都能提供企業完整服務。
第四則是Hospital and Wellness Ecosystem，也就是醫療與健康生態系。佳世達集團裡有明基醫院，也有藥局通路、醫療器材與相關設備。接下來，我們也會在
B2B2C這一塊持續強化，讓集團的醫療與健康服務有更好的業務發展。
問：佳世達旗下有17家上市櫃公司，事業範疇橫跨資訊、醫療與解決方案等領域，你擔任集團總經理，必須協調不同事業體與負責人，這個板塊非常大，產品與服務的差異化也很高，所以，你從今年3月上任到年底，最想和集團內部溝通的是什麼？另外，AI正在帶來很大的典範轉移，對許多事業來說，既是機會，也是挑戰，可以分享你對這件事情的想法嗎？
答：我們集團有四大業務範疇，每一個業務範疇，在短期都會有很清楚的目標；中期也會很明確知道，哪些產品必須推出來。例如在AI基礎建設這一塊，我們今年1.6T液冷交換器就會開始推進，AI伺服器的部份，今年也已經接單並開始量產，蠻重要的是長期的發展，我們現在也成立Vice BG Hub團隊，讓不同事業群能有更多AI發想，一起思考中長期還可以做什麼。
接下來，我們會針對不同事業範疇，推動AI應用。舉例來說，在藥局通路，我們會思考如何建立一套標準作業流程，運用AI分析實體門市的消費行為，當顧客走進門市時，我們能更精準判斷他是哪一類客戶、可能需要什麼產品，並且更即時地提供推薦與推播，雖然這些是過去就有的技術，但有了AI之後，推播會更精準，促銷也會更準確，甚至可以細到顧客過去偏好的品牌、適合他的折扣，或是結合虛擬優惠券，讓服務更個人化。
除了藥局通路之外，我們有AI伺服器與散熱系統，也會整合進更多AI功能，例如設備監控與預警。還有醫院，我們也做很多AI助理醫師，讓病人進到醫院後，整體就醫體驗能更AI化。例如醫師在判讀影像時，過去可能需要非常有經驗，才能看出某些可能性，有了AI助理醫師之後，AI可以先協助判讀，最後再由醫師做專業判斷，再加上自己的醫囑，這樣可以節省許多判讀時間。
這就像現在生成式AI出現後，不管是作者或記者，他都可以先透過AI節省前期整理的時間，最後再進行判斷、修正與潤飾，把時間放在更有價值的地方。
問：上一集來賓是富恩投資董事長鄒開蓮，她的問題是：「我們知道，一個領導者的時間花在哪裡，影響力就在哪裡。眼前的事可能可以馬上看到成果，但長期改變也需要有人推動，所以很好奇，你的時間分配在影響短期（一年）、中期（3-5年）、和長期的事，大約是什麼比例？而哪些事情會特別關乎長期影響？」
答：如果談時間分配，短期來看，我們會先把既有客戶服務好，把既有產品品質顧好，也把正在進行的專案做好，同時把營收與營業利益做好，這是短期。
至於中期，我不一定會用三到五年來看，可能就是三年。因為ICT產業與AI產業變化非常快，目前我們每個事業群都有三年計劃，甚至在不同事業群與事業單位底下，也都有更詳細的三年規劃，這些中期規劃，必須和我們的長期目標對齊。所以時間分配比例來說，我會花比較多時間在中期與長期。
（責任編輯：陳紀帆）
