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問：你曾帶領雅虎走過入口網站與平台經濟最關鍵的年代，過去媒體高度仰賴入口網站取得流量，如今AI出現，使用者直接從AI找尋答案，你怎麼看從入口網站到AI的這場變化？它對內容產業、品牌與平台生態最大的衝擊是什麼？
答：從過去的入口網站，到現在的大語言模型ChatGPT、Gemini或其他工具，共通點都是讓人覺得很方便，進而願意信賴它，甚至當成開始取得資訊的地方。
過去入口網站的邏輯，是基於我們對用戶需求的理解，幫他把資訊、郵件、通訊、拍賣等服務設計好，讓他不用麻煩到處找。這當中有很大的影響力，因為它主導眼球，但入口網站之所以成功，不只是設計得好，而是它知道使用者可能需要什麼，協助把決策過程縮短。
同時，入口網站也累積很多用戶自己的東西。當你的信箱、拍賣紀錄、個人化服務都在裡面，你到這個平台，不只是來看看有什麼，而是因為它「認識你」，有你的資料。
現在AI已經成為我們生活不可或缺，過去搜尋引擎或入口網站，只能推薦，最後還是要由你做決定；但AI直接把中間步驟省略，直接給你答案跟結果。它之所以讓人覺得有用，是因為我們不斷把自己的資訊交給它，你問得愈多，它愈了解你。
所以很多人現在把AI當成高情緒支持跟生活中的伙伴，因為裡面充滿我們提供給它關於我的個人資訊。過去搜尋與入口網站都想做到更了解使用者，現在AI幾乎完全做到，這是一個超越想像的典範轉移，它會持續存在，繼續改變我們的生活與工作。
看不見的對手，AI如何改寫消費決策
問：過去雅虎雖然強大，但像是使用者的朋友；現在AI像是親密愛人，更了解自己，取得我們的信任也參與決策。當消費者愈來愈依賴AI，媒體、電商、品牌與搜尋平台會受到什麼影響？如何找到生存的方式呢？
答：最大的影響是，我怎麼被看見。過去的邏輯，我們用各種方式爭取顧客與用戶的注意力，當你逛一個網站，即使沒有購買，也可能看到其他品牌或促銷訊息。但現在的AI比較像黑盒子，當它推薦時，直接給你結果，跳過中間步驟，很多曝光機會也就消失。譬如諮詢法律問題，它只給你法律諮詢的內容，你不會看到醫療或其他資訊，只聚焦在你詢問的主題上，這也讓品牌容易順便曝光的機會消失，所以，最大的焦慮就是，品牌怎麼被看見。
但我不認為未來會百分之百只有AI，我們仍會處在一個多平台的資訊時代，不過，AI的確大幅改變我們過去獲取流量與建立大眾對我們了解的方式。
問：在AI搜尋時代，品牌要能在使用者提問與AI推薦被看見，對電商平台這類中介者挑戰更大，會是AI直接把消費者導向購物決策，不再進入原本的平台，你認為這樣的情況會發生嗎？電商平台與品牌應該如何面對？
答：某種程度，今天已經在發生。現在很多社群網站可以導流，直播帶貨也不需要經過傳統中介平台，代表未來仍會是多平台並存。回到AI如何推薦，我認為AI仍會推薦信任度比較高的來源，雖然不清楚黑盒子如何訓練，但AI在吸收大量資訊時，會給不同資訊不同權重，包括來源是否可信、內容是否有品質。
現在很多是AI直接生成的內容，看起來數量龐大，但分量不一定足夠。相較之下，像《天下》由記者採訪、撰寫的原創內容（original content），仍有不同的價值。AI推薦給使用者的組合從哪裡來，所以，品牌或內容經營者還是要回到穩紮穩打，包括顧客是否喜歡你的產品、是否有互動、有評論，以及對品牌的喜好與信任感。
過去搜尋引擎的索引有限，但AI的神經網絡可以把更多資訊放進來，結合用戶的習慣、身分、偏好與回應，不斷學習修正。最後消費者會在哪裡買，仍不一定完全被AI決定。譬如我本來習慣在某平台購物，那個平台有我的點數、會員權益或其他價值，我可能還是會偏好在那裡買，甚至可以告訴AI：「以後優先從這個平台找商品，除非有條件更好的地方。」
這代表競爭不再像過去那麼單純。以前我們很清楚知道自己在跟誰競爭，現在突然多一個看不見的對手，它直接出現在顧客最重要的位置，直接給建議，甚至影響他是否採購。所以，當一個新科技、新平台出現時，一定會改變既有生態，所有品牌與經營者都要重新理解，當中的改變發生在哪裡。
問：你提醒未來的競爭者不一定是同業，可能來自跨域的平台；變的是整個Ecosystem，不變的是品牌仍要經營信任、價值與特色。進一步來看，平台最關鍵的影響，不只有流量或技術，而是會慢慢改變人的習慣與依賴，就像現在很多年輕人遇到問題，會先問ChatGPT，你怎麼看AI平台對人的影響？
答：從職場來看，這個改變會帶來很多新挑戰，尤其年輕世代愈來愈相信AI是他重要的資訊來源。過去在職場中，資深的人因為經驗多，對組織與產業更了解，所以可以處在教導他人的位置。現在，年輕人可能先看AI怎麼說，再回頭看主管或前輩的回答，這時他心裡會開始思考，你真的懂嗎，你說的是不是對的，答案只有一個嗎。
過去的成功靠累積，現在的成功靠更新，你要不斷更新，才會跑得更快。所以，AI導入職場，不只是技術或工具、工作流程的導入，它一定會改變整個組織裡人跟人之間的關係，包括我們怎麼看待彼此的give and take，怎麼判斷誰懂得比較多，以及什麼樣的人適合領導，這些都會成為職場很新的挑戰。
問：我在台大新研所教書，也感受到AI對專業權威的挑戰，學生上課看著電腦，不一定是分心，而是一邊記筆記、一邊用AI查證，聽到不熟悉的名詞，他們可能立刻搜尋，心理諮詢領域也有類似情況，很多人開始把心理的困擾告訴AI，並且取得建議，所以心理醫師提到，現在最大競爭對手不一定是其他心理醫師，而是AI，從教育到心理諮詢，AI改變許多專業職業原本的角色與權威，你怎麼看這樣的變化？
答：我就是你說的那種學生。每次坐在董事會，或參與策略會議時，會碰到很技術性的產業議題，我們不一定完全理解，但會希望自己能夠融會貫通，理解整個脈絡。現在有AI真的很方便，邊聽邊用語音記錄，另一邊立刻查資料，就能馬上理解對方的意思，即時回應。
我覺得這是非常好的改變，對願意學習的人，AI讓我們可以立刻思考、理解跟回應，不再是一個人教，其他人聽完再回去慢慢想，這種動態的互動，對願意學習的人，會變得非常厲害，對不想或不懂學習的人，會很可怕。他可能把AI給出的每個答案都照單全收，以為那就是唯一答案。所以，關鍵不是有沒有用AI，而是要挑戰它、追問它，能不能把原本看似單純的問題想得更深。
譬如問AI：「在這個大趨勢下，企業是否應該進入某個領域？」AI可能會告訴你，這個領域很有未來潛力，講得頭頭是道，問題是，你的企業都要做嗎，要做什麼，即便有技術，有沒有足夠的顧客關係與品牌能力，支撐你走上這條路。
如果這些問題沒有繼續追問，答案可能變得非常膚淺，AI帶來便利，但也反過來提醒我們，到底要具備什麼能力，才能把它用對。
AI時代不被取代的能力，知道自己在解決什麼問題
問：你過去在Yahoo經歷科技與平台經濟的變化，現在AI正帶來一場巨大的典範轉移，我們也看到美國大型科技公司，不斷裁撤人力，許多工作者焦慮被取代，除了善用AI工具之外，你認為要具備哪些能力或心理素質，比較不容易被取代？
答：我們看新聞，會發現AI第一波衝擊，主要集中在生產力，尤其是初階工程師，因為現在AI寫code能力，可能比很多初階工程師更好。但我不認為，未來人才的關鍵只剩軟實力，更值得思考的是，AI到誰的手上，會讓他感到非常興奮，又到誰的手上，會讓他感到焦慮與威脅。
我看到很多中小企業主，因為AI變得非常興奮。有位做建材的朋友跟我說，他開始用Claude cowork，覺得自己的能力進入另一個階段，因為公司不是大型企業，很多事情卡在流程跟人，要說服不同部門，顧慮每個人的想法，最後發現，很多問題是缺乏好的系統，才產生人的問題，當他開始用AI，發現自己站在制高點，就知道公司經營的關鍵，客戶怎麼進來，如何接觸客戶、產品如何交付，售後服務怎麼做，金流怎麼設計，整套邏輯在老闆腦中是很清楚，他開始建構流程，一個週末做出以前沒有的小系統，立刻讓員工上線使用，過去員工天天喊沒有工具，但他不是工程師，卻可以靠AI把工具做出來。所以，如果有全局觀的人，AI會是不可思議的工具，讓你如虎添翼，不是一倍、兩倍，而是十倍、百倍的能力放大。
很多組織內的同仁每天認真做事，但不一定理解自己要解決什麼更大的問題，過去我們以為，要解決一個大問題，必須拆成很多步驟，交給不同部門分工，但現在你會發現，有些問題不需要經過那麼多步驟，就可以解決。關鍵在於，你知道要解決什麼問題，障礙在哪裡，能不能判斷AI給你的建議中，哪些部份沒有被考慮，這件事可以拉到經營的制高點，也可以落到很小的功能。所以年輕人不需要覺得，經驗不足就沒有機會。第一個要做的，是超快學習，從第一天開始，就要培養策略思維，不只看眼前任務，而是理解做這件事的目的。
我也這樣提醒我的孩子。我的兒子今年要去美國一家AI新創公司實習，負責合規（compliance）相關工作。他不太理解什麼是財務合規，但我告訴他，開始工作，不只是把老闆交辦的事情用AI很快完成，你要思考，到底什麼是合規，企業為什麼需要合規，合規裡最關鍵的是什麼。我甚至跟他說，從第一天開始，就要去問看起來跟你不相干的問題。你要理解這家公司做什麼，創辦人想什麼，他想解決什麼問題，他和顧客之間真正的痛點是什麼。你越早理解這些，即使做的是執行型工作，或是日常營運中的基礎任務，也會更清楚自己在解決什麼問題，所以我覺得，第一個很重要的能力，是知道自己在解決什麼問題。
我的女兒上班後也常跟我說，工作裡有很多例行流程很沒效率，一個活動結束，接著又要進入下一個，活動結束還有大量收尾工作，我問她，有沒有什麼事情不用進公司系統，而是可以先用Claude協助完成，你能不能強迫自己學習，用AI解決工作中的難題，因為在職場中，能不能清楚定義痛點非常關鍵，當你知道痛點在哪裡，那往往就是代理式AI（Agentic AI）最好的應用場景。
問：剛好現在是畢業季，很多人會覺得，AI對資深工作者來說是如虎添翼，但剛畢業經驗不多的年輕人該怎麼辦？你前面給了兩個方向，第一，要以終為始，知道自己在解決什麼問題；第二，善用AI，把它變成解決工作痛點的工具。對剛進職場的年輕人來說，應該如何培養這樣的能力？
答：我覺得，AI 最重要的價值，就是幫助你解決工作中的痛點。
在職場裡，很多人都覺得工作有非常多痛點，現在任何一家公司導入AI，不會像過去導入SAP系統，只能由公司統一規劃，大家都知道，任何新系統進入組織都不容易，可能讓導入變得很痛苦。
但這也是現在職場工作者的機會，可以先從自己的工作開始，清楚定義真正的痛點，並且願意花時間去想，這個痛點到底跟什麼有關，你不一定是能完整解出答案的人，但我認為，未來不會過時的人才，就是那些真的願意理解問題，並且不斷追問的人，他會問，為什麼這個問題不能這樣解，瓶頸從哪裡產生，有沒有其他方法可以改善，這樣的人，未來在職場中會愈來愈有價值。
心理安全感不是一團和氣，而是敢說真話
問：你剛剛的提醒，讓大家對AI時代的職場焦慮可以稍微放下。談到領導與組織，你下半年也會在天下學習開設「心理安全感」相關課程，過去也透過《親愛的別怕，勇敢說 Yes》等書與上百場演講，鼓勵許多人勇敢表達自己，為什麼在 AI 時代，心理安全感會成為職場中更重要、甚至不可取代的能力？
答：現在大家在職場裡多多少少都會使用AI，可是，當企業還在慢慢導入AI時，很多員工其實不敢直接跟老闆說自己用AI，因為他會擔心，老闆會不會覺得我的工作變得太輕鬆，交出來的東西，是經過自己思考，還是直接把AI答案拿來用。
所以，心理安全感真正的意義，不是大家表面彼此和氣，老闆也很保護大家。那不是真正的心理安全感，真正的心理安全感，是組織願意面對真實狀況，員工知道，當他說出真實情況時，不會被處罰，也不會擔心說出來的代價太高，因此選擇不說。如果一個職場有心理安全感，不只是沒有霸凌，而是員工可以說出自己現在遇到的困擾。甚至可以直接跟主管討論。
現在很多企業開始規範AI的使用，擔心資訊外洩，但我們也知道，很多員工仍會在規範模糊的情況下自行摸索使用，因為他們確實想用AI提升效率。所以，企業必須真正討論AI使用的邊界，什麼情況能用或不能用，否則，公司只是規定不可以，員工卻覺得有些資料並不涉及機密，為什麼一概不能使用，久了就會產生抱怨，認為公司的規範不切實際。
AI只是其中一個例子。職場裡還有太多真實狀況，因為缺乏心理安全感而沒有被反映。當員工擔心自己的想法和主管不同，說出來會被貼標籤，最後就會選擇不說，可是，組織一旦聽不到真實問題，代價其實非常高。
問：缺乏心理安全感，會讓整個組織變得窒礙難行。你前面提到的例子，我也很有感觸，每位主管都可以想想，開會時是不是常常沒有人發言，但會議結束，大家卻在Line或私下群組熱烈討論，不敢在公開場合提出不同意見，主管要如何塑造一個真正有心理安全感的組織？
答：我覺得主管扮演非常關鍵的角色，當主管的人常常忘記，自己很重要的角色是「帶人」。只看見要完成的事情、達成的目標，好像眼睛一直盯著目標，事情自然就會發生，業績就會達成。
另一個主管重要的角色，是讓團隊發揮出最大的能力與潛能，幫助他們快速成長。一旦忘記這個角色，當壓力變大，就容易一臉焦慮地要求，而且要求得更急更大聲。這時候，下面的人感受不到安全感，也不知道自己到底能不能說真話。
所以，要培養有心理安全感的環境，第一個必須非常有自覺的人，就是主管。主管要認清，自己的一言一行就是文化。我以前在會議中常常有種感覺，一個房間裡坐十個人，為什麼只有其中一個人在跟我對話，其他人坐在那裡的目的是什麼，如果只是你跟我的對話，其實不需要這麼多人在會議裡浪費時間。
那要怎麼做呢，第一，我不准大家帶電腦進會議室。第二，會不斷問大家問題，不是在刁難，是希望每個人都知道，這個會議跟你有關。第三，我會經常檢視，確認每位與會者是否有必要在場，因為我不喜歡浪費別人的時間。第四，團隊有不同個性跟文化背景的人，有些比較資淺的同事，不一定習慣在很多資深主管前發言，你會發現，安全感很高的人，永遠都是他在會議中發言，但其他坐在旁邊的人，難道都沒意見嗎，如果好好問他，會發現他有很多想法。
我認為，主管有責任讓每位參與會議的人知道，自己有貢獻的價值，也要把這樣的氛圍創造出來。我舉個例子，以前我們美國有一位執行長，他在高階主管會議中，常常看到有人帶電腦在處理自己的事情，他會說：「如果你覺得這個會議對你沒有幫助、沒有價值，你有更重要的事情要做可以離開，我不會介意。」結果真的有同事把電腦一關，說自己有事就先走了。
但那位執行長想強調的重點是，如果大家要在同個會議裡，就應該一起參與、貢獻跟討論，主管大部份的時間，都花在大型或小型會議，因此，我們一定要留意，主管的工作是讓這群人能夠充分發揮。
主管的角色，培養會思考的人才
問：很多主管都知道，自己的責任是帶領團隊，讓每個人把才能發揮到最大，但現實中，當業績沒達標壓力變大時，主管很容易變得很急，最後又回到只盯數字檢討績效的管理方式，你認為，主管應該如何在短期業績壓力與長期人才發展之間取得平衡？又該如何提醒自己，不只是檢視業績，也要真正花時間發展人才？
答：如果只要施壓，業績就會出來，我們的工作就太簡單了，但顯然，這不一定是最有效的方式。
所謂教練型的領導，願意在碰到問題時，把完整背景告訴員工，讓員工有更多參與空間，但有人會說這太花時間，我們沒時間去訓練員工會問很多問題，會完整思考。這個想法是錯的，真正要有效，必須花這個時間，讓這些成為團隊的能力。
很多主管為什麼覺得團隊推不動，因為真正的能力都集中在主管身上，下面的人只剩接收指令的能力，久了，就習慣不思考，可是當壓力愈大，主管愈不可能什麼都自己做，很多時候我們會覺得，乾脆自己做最快，就直接把事情拿來做。但一件事如果沒有那麼容易完成，就代表它需要大家一起花心思，去思考沒想過的問題，也需要和不同的人討論。如果這些都不是團隊具有的習慣與能力，你會發現，不管主管怎麼push，都不會有結果。
主管要做的，是在過程中鍛鍊團隊思考問題的能力，讓他們願意說出真實狀況。譬如業績做不到，員工如果不敢當著大家面前說：「這一季大概只看得到七成業績。」他就會每天告訴你：「那個客戶還在進行中，這個案子也還在進行中。」他不會求救，你也無法即時提供協助，更沒辦法調整資源幫他，這就是很大的機會損失。
真正有用的管理，是讓員工了解他可以說出真實狀況，而且主管在那個時候給他有意義的協助，幫助他釐清問題。漸漸地，他就會培養自己思考問題的能力。
我以前在每個會議中都很愛問員工問題。當對方提出問題，我會抽絲剝繭，問到事情的核心，下次一開始簡報，員工就會先跟我說：「Rose，妳不用問了，我都已經考慮過了。」這代表他開始學會思考問題。
問：上一集來賓是老爺酒店集團執行長沈方正，他的問題是：「台灣現在目前面臨一個很嚴重的產業失衡問題，就是半導體和資通訊現在佔台灣可70%的產值，所有資源、教育、大家的關注度都往那邊傾斜，我想問下一位CEO你有什麼建議和解方，可以讓社會的趨勢帶來某一些改變或省思，讓台灣更均衡。」
答：這是很大的問題。政府也看到AI成為兆元產業，正在全力推動。我很深的感受是，台灣正好站上AI重要的風口，是過去幾十年甚至上百年來非常難得的機會。未來還會不會再有這麼好的光景，沒人知道。
我覺得，現在已經站在風口上的企業，特別值得思考下一步。最近在NVIDIA執行長黃仁勳的GTC大會上看了很有感觸。兩年前聽過他演講，兩年後再看到，他已經把代理式AI（Agentic AI）接下來面向企業端的解決方案，進入個人電腦的應用，以及和微軟的合作，發展成非常完整的技術工具套件（Toolkit）。短短一年之內，就能看到這麼完整、這麼多元的應用。
這也讓我想到，現在台灣有很多企業市值非常高、資源非常充沛。是否正是一個機會，把我們在AI產業中看到的獨特機會，進一步帶動其他產業，包括能源、軟體服務、醫療等領域，都應該被一起開發與支持。這個趨勢一定需要第二曲線，台灣不可能永遠只停留在伺服器、硬體製造這些領域，我們還需要發展新的成長曲線，尤其在全球目光都看向台灣的最好時機，這是非常難得的機會。
所以我覺得，今年《天下雜誌》45週年提到的「台灣精神 Taiwan Team」是非常棒的精神。下一步應該是從Taiwan Team出發，思考台灣未來還需要什麼，我們如何把現在的優勢，轉化為台灣永續發展的關鍵力量。
【7月29日天下管理高峰會，超過300位的高階領導者共同探討AI時代下的組織重構、實戰經驗和管理心法。鄒開蓮也將分享打造心理安全感的跨代共融組織】
（責任編輯：陳紀帆）
