家族企業第三代來了！遠東、國泰、潤泰交棒潮　沒吃過苦的一代怎麼接？

政大企家班總導師司徒達賢直言，一代成功創業者往往是超人，二代走向制度化，而第三代正是家族企業能否永續經營、走向千秋萬世的關鍵。

前法國巴黎銀行投資銀行部台灣主管蔡鴻青，15年前發起台灣董事學會，聚焦公司治理。多年來，他對台灣家族企業有許多觀察。

「一代到二代多是傳給孩子，到了第三代，很多可能傳給專業經理人，」蔡鴻青說。

第三代對企業的看法也跟前兩代不同。他們選擇很多，可以自己當CEO、做家族辦公室投資，或單純當個快樂股東，完全不過問經營。

他觀察，跟二代最不同的是，第三代多半沒看過阿公的創業艱苦，國高中就被送出國，有些人英文比中文還流利。

三代的包袱，更怕把家業搞砸

前台塑集團總裁王文淵過去受訪時就談過這種情分稀薄。跟王永慶、王永在兄弟相比，「（二代）各自在國外念書，回來才一起工作。少了從小一起長大、共度艱困期的革命情感。很難做到我父親和伯父他們那種百分百信任、尊重跟授權。」

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這種情感的稀薄，到了第三代會更普遍。其他二代，徐旭東大學才出國，潤泰尹衍樑、國泰與富邦集團蔡宏圖、蔡明忠、蔡明興都在台灣考聯考、念大學。如今這些三代，除了尹衍樑的一雙兒女，遠東徐國安從小就在海外生活，國泰蔡宗翰、富邦蔡承儒、蔡承道都是高中就出國，許多人是在寄宿學校長大。

不同於創業者是強人，加上對台灣社會疏離，第三代更仰賴董事會專業共治。「第一代是一個人說了算；到了第三代，是一群人說了算，」蔡鴻青說。

杜克大學商學院教授向珊瑩長期研究北美家族企業，她看到的第三代，還背著另一層包袱。

「查爾斯」現象，企業難交棒

「第二代時，企業通常還在發展、建造。但到了第三代，意味著公司已經存續至少50年，我絕不能讓它在我手上失敗，」她揣摩這種不敢搞砸的恐懼心態，往往壓抑了實驗與創新的勇氣，讓第三代躊躇不前。

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因為困難，台灣企業普遍有「查爾斯王子」現象，備位甚久，但不能獨當一面。

台灣企業主很高齡。資誠家族辦公室主持會計師洪連盛以及協同主持律師鄭策允近期出版《家族守護者》，書中指出台灣有四分之一家族企業，掌權者已超過65歲。「教3年、幫3年、看3年，就10年了，」鄭策允如此形容歲月飛逝。

為什麼會如此？香港中文大學榮休教授、長庚與政大客座教授范博宏觀察，台灣的家族企業掌門人普遍做到70歲以上才交棒，是因為他們身上背負著太多無法轉移的無形資產：政商關係、特殊工藝與價值觀，「這很難傳，但又對公司價值至關重要。」

「除了給子女，也沒別的選擇，」范博宏說，哪怕子女不如自己優秀，「跟父母相處時間長，還是有利承接價值觀。」

但另一方面，也可能代表台灣的「家族企業」需要全新思維。

從家族企業轉向企業家族

向珊瑩建議，家族企業必須做思考轉換，轉向「企業家族」，也就是讓經營權與所有權分離。

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她解釋，在「家族企業」中，血緣等於經營權，常導致不適合的人被推上不適合的位置。

相較之下，成功傳承多代的「企業家族」（Business Family），由於意識到人的時間和才幹有限，願意引進外部專業人士來擔任高階管理職。

換句話說，家族企業問的是「這位子該給誰」，企業家族問的是「這位子誰來做最好」。

從這樣的觀念出發，接班人的選任就有依歸。司徒達賢也建議，最好是讓三代在外歷練，關鍵是，要真實操練創業之苦。

在父親林廷芳特殊安排下，三聯科技林大鈞29歲就接下董座，林廷芳則擔任總經理。目標就是讓林大鈞扛責、「玩真的」，學習跟總經理共治。之後，林廷芳把這個位子交給專業經理人。而環泥侯智升、侯智元兄弟，華夏玻璃廖冠傑與廖唯傑，都是在公司最辛苦的狀況下接班，幾乎等同再度創業。

但即使是不接手經營，為了讓經營權穩定，能做長期規劃，企業家族的大股東其實仍然有責任要負。

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不接班，也能當負責任大股東

宏碁創辦人施振榮早在40幾歲就決定「傳賢不傳子」。他認為，「血緣接班」對三方都不公平——對孩子壓力太大、對員工剝奪機會、對公司股東可能無法創造最大效益。「孩子們從小就知道公司不會是他們的，」施振榮直言，「第一關就是說服太太。」

儘管不接班，但施振榮深知，自己的家族還是最核心股東。常打趣形容宏碁股票是「不動產」的施振榮夫婦都認為，負責任的大股東就是要進入董事會，掌握公司經營方針。

於是長子施宣輝2019年進到宏碁董事會，也曾在公司工作一段時間。施振榮透露，自己打算兩年內退出董事會，換媳婦進去，進一步交棒給下一代。核心股東要連董事都不做，需要有很強的家族控股架構，才能維持股權安定，穩定經營。

由於股權分散，泰山第三代家族內鬥後股權失守，經營權終遭外部取得，已成為台灣商場的反面教材。

豐群集團第一代就曾因持股不夠，被三陽創業伙伴之子掃地出門，後來訂出「核心持股只能在控股家族間轉賣」的鐵律；豐群投控總經理張家華雖具備集團第三代身分，卻是憑專業歷練接下總經理，也是打破血緣框架、以能力為先的案例。

中國美的家電集團是范博宏眼中，華人家族最特殊的案例。儘管何家始終緊握超過4成股權，但創辦人何享健70歲時卸任董事長，獨子甚至也在2年前退出董事會。之後何家委任一位專業經理人代表家族控股公司利益，董事會則由6位資深員工與4位獨立董事組成，經營權跟所有權徹底分離。

「富不過三代」已經是舊時代魔咒。只要家族企業及早規劃、把經營交給對的人，魔咒就有機會被打破。

「未來的企業接班人，一定跟現在面貌很不同，」蔡鴻青說，「可能不同姓，還不一定是台灣人。」

（雜誌原標題為：子承父業還是交給專業？三代來了。責任編輯：許勝婕）