台灣人愛出國，去年出國人次達1900萬，創下新高，但旅行業未必都能賺到錢。
以上市櫃旅行業者而言，9成5的營收、獲利來自團體客，但出境觀光旅客僅有三分之一是團體，其餘都是自由行。
經過新冠疫情解封的紅利，從2024年下半年開始，已有旅行業出現小部份虧損。
但從高雄起家，被業界稱為「南霸天」的五福旅遊，新冠疫情後連續3年營收創新高，去年寫下11個月營收創同期新高的紀錄，在燦星、易飛網等同業營收衰退1成，其餘業者小幅成長的局勢之下，反而繳出年營收成長率14.38%的成績。（查詢五福歷年營運表現，點擊《天下》2000大排名資料庫）
不僅如此，與疫情爆發前的2019年相比，五福當時EPS是0.89 元，去年攀升至10.01元，成長10倍。今年第一季合併營收亦攀上新高，瞄準年營收百億元。
「疫後紅利吃光了，」一位旅行社董事長直言，近期業內也有路線機位銷售不佳的情況，通常是大家一起慘，但五福的財務數字看不到這樣的反應，毛利率還拉升，「很佩服。」
「疫後的五福跟過往會比較不一樣，」五福旅遊董事長許順富接受《天下》專訪時強調。
箇中關鍵在於導入數據管理。
旅遊業如何用數據說話？
隨著國人出國頻次及經驗愈來愈多，旅行已是平價、常見的體驗，五福若要在市場突出，必須推出差異化產品，譬如在多數人能接受的價格帶中，從每天的餐食、住宿加入一兩樣輕奢體驗作為亮點，提升旅遊體驗。
驅動行為必須先改變思維。起初，五福同仁都擔憂，如果價格略比其他同業高，產品會賣不掉。
「我們不是再靠手感，想說服人家，必須把真實數據掏出來給各個主管看，」五福旅遊總經理王哲彥解釋。
每天早上，經營企劃部提供董總、各部門主管前一天的銷售及行銷數據，包含訂單來源、流量來源、不同產品線的表現，並與前一天、上個月、去年進行比較。
根據五福的內部數據，便宜的產品與略有差異化的產品相比，消費者的點擊率、觸及率以及轉換率都有明顯不同。
同時也灌輸主管概念，並非所有消費者都只選擇最低價產品，「如果會的話，其他同業就不會有生意，」王哲彥說。
去年的台北國際旅展更讓五福發現數據的力量。
過去參加旅展，五福都是當天活動結束後才統計銷售數字，「這些數字都是蓋棺論定了，沒辦法即時調整戰略，」許順富說。
但五福從兩年前導入許多系統，每小時發布一份旅展的營運戰報，顯示每條產品線的銷售情形，反而激勵各部門主管鬥志，不僅與自己比，也與其他部門比，設法調整銷售方式急起直追。結果，五福去年突破過往紀錄，總業績增加將近4倍。
深入團客市場，翻轉傳統開團模式
有了大量數據為基礎，五福也開始思考，如何更專注、聚焦在擅長的團客市場，而且要做深、做好。
「成團率是最大關鍵，」投身旅遊業近40年的許順富很清楚。
旅行社在開團之前，往往需要先與航空公司簽訂包銷契約、買斷機位，並預付旅館、餐廳等費用。「這些東西有點像在經營會過期的商品，」長庚大學工商管理學系教授謝凱宇形容，沒有賣出去，殘值非常低。
他分析，如果五福能做到先知道開哪個團、開在哪個時候可以成團，「確實解決了傳統旅行社運作模式裡長期的問題，」他說，關鍵在於翻轉過去「先備料、再等客人」的邏輯，變成需求先行，再去安排供給。
也因此，五福從預測產品的熱門程度、成團率較高的行程，不僅減少無效的團數，更能避免被迫殺價以填滿機位，反而耗損利潤。
瞄準三大族群：法人、老人、懶人
另一方面，五福也主動進攻對團體旅遊有剛需的客群，「不是想說為什麼大家不來找我，」許順富說，再以此設計行程、行銷推廣，並提供相對應的服務。
最終，五福鎖定了法人、老人以及懶人3種「人」，其中，代表法人的企業客戶去年貢獻了五福約35%的營收。
許順富解釋，譬如企業的員工旅遊，或是保險業、直銷業的獎勵旅遊，往往需要旅行社這樣的代理人協助安排行程、收取護照等服務，甚至有的企業還需要在海外辦晚宴。
為了承接龐大的企業需求，五福針對員工人數超過千人的大型企業建置專屬網站，直接在網站完成報名、證件繳交等作業，並將需求表單模組化，根據行程、區域以及產品定價的不同，讓客戶針對需求自由組合，能做出20種不同的產品報價單格式。
這種模式足以應付95%的訂單，其餘較特殊的再進行個案管理，減少客戶與業務來回討論的時間成本。
這套系統不只帶來效率。也因為企業客戶穩定且集中的需求，五福的成團率更高、人數也較多，讓五福在與飯店、餐廳等供應商談判時就有更大的量能，拿到更好的價格和品質。
除了企業客戶，五福也持續拓展新的利基市場，客製小包團就是目標之一。
譬如三代同堂出遊，跟團少了彈性，自由行又要考量攜老帶幼的便利性，客製小包團包一台車、配一名導遊，正好取得中間值。
事實上，如雄獅、可樂、東南等營收破百億的旅行社，一般消費者所貢獻的營收，皆已超過企業，開發這塊市場是重中之重。
結合線上與線下，挖掘潛在市場
五福的重點做法是開設新門市、改造舊據點。從去年至明年的3年內，以每年開設6間新門市為目標，鎖定交通樞紐、商圈以及社區等三大類地點，增加消費者對五福的印象。
許順富指出，消費者可能每週都會上蝦皮購物，卻未必會點開旅遊網站，光靠網站無法增加與消費者的接觸頻率。
開設實體門市後，不僅能增加消費者的信任感，也能透過門市限定優惠吸引喜歡旅遊的潛在客群。
從聚焦走向擴張並非沒有風險。「通常專注特定客群的利基策略可以提高利潤，但是營收會下來，」謝凱宇觀察，五福能同時做到兩者，已屬難得。當五福陸續廣開門市，爭搶消費者市場，能否維持過去聚焦帶來的優勢，將是下一個考驗。
但許順富仍有十足信心，他指出，依照目前每年營收維持10%到15%的成長率，希望在未來7至8年，讓營收翻倍成長，員工數破千。
在上市櫃旅行社中，唯一從南部起家的五福，正悄悄改寫台灣旅遊業的版圖。
- 成立／1988年
- 董事長／許順富
- 總經理／王哲彥
- 2026天下2000大排名／服務業第218名
- 數據管理：大量蒐集數據，即時進行分析，強化銷量好的產品模式
- 聚焦市場：鎖定三大客群，以穩定需求提高成團率，強化與供應商的談判籌碼
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（責任編輯：趙珮妤）
