「不要浪費每一次危機，」雄獅旅行社董事總經理黃信川引用邱吉爾的名言，說明雄獅如何從疫情低谷重新躍起。
2019年，雄獅營收突破300億元。接著疫情來了，2021年，台灣疫情最嚴峻時期，雄獅營收跌到17億，只剩2019年的5%。
到了去年，雄獅營收站上283億，若排除子公司旅天下2023年獨立興櫃的影響，等於營收攀上新高，在《天下》兩千大服務業觀光餐飲行業別排名第一，EPS更比疫情前翻2倍，達9.81元，穩坐台灣旅行社龍頭寶座。
蹲低跳高的關鍵，是快速重整組織，並選擇差異化路線，在疫情中逆勢累積品牌力。
疫情間敢花錢考察，催生觀光火車
疫情前，雄獅95%營收來源是送旅客出國玩的出境業務。疫情中只剩國旅，原本派駐海外的員工全部調回，改分派到金門、花蓮等台灣各地駐點。
雄獅董事長王文傑，自知不夠理解台灣旅遊市場，在沒有營收進帳的狀況下，仍花費千萬元，率領高階主管「全台走透透」70餘次，考察市場、尋找市場空白。
在國旅是後進者角色，「讓我們更知道，別人做的，我們就不做了，」黃信川說，這催生了現在猶如雄獅最佳招牌、每3個月開賣座位就秒殺的藍皮解憂號等8列觀光火車。
為了不做出走馬看花的打卡式觀光，雄獅標下8輛台鐵列車後，替每輛列車都設定不同的主題定位。
藍皮解憂號車廂留存綠皮椅、可開的車窗，主打台式懷舊情懷；海風號主打甜點，車上可吃到米其林冰淇淋；山嵐號則提供落地窗沙發椅，讓旅客放鬆欣賞沿途的花東美景。
為了和其他國旅完全區隔，他們進一步開發獨門景點和遊程。例如和台東金崙小鎮的排灣族部落耆老討論，讓藍皮解憂號中途停靠這個以前不太知名的車站；搭福森號停靠海拔2000公尺的二萬平車站時，有一場森林中的管弦音樂會。
甚至，他們進攻其他旅行社不敢做的國內高階市場。將頤宮等米其林星級餐廳搬上火車的鳴日廚房，一天要價1萬7800元起，突破過去觀光列車價格天花板。
「讓參加者感覺稀缺、為自己而做；不追價格，而是價值，才可能成功，」黃信川說。
「雄獅疫情中轉得很快，」高雄餐旅大學觀光研究所教授劉喜臨觀察，「很聰明，找到火車這個民眾生活中必需的交通工具來溝通品牌。」
去年，鐵道旅遊貢獻雄獅約5億營收，略顯微薄，但劉喜臨認為，最大的價值，是雄獅用差異化、加值的觀光列車，槓桿出台灣人的信賴感，替疫後旅遊復甦商機鋪路。
與供應商維持關係，疫後聲量大漲
劉喜臨說明，過去一般民眾對旅行社普遍觀感不佳，認為會帶消費者到強迫消費的景點，雄獅以前也並不像鳳凰、理想等旅行社以高階形象起家，而是以中低價團體遊程為主。
但疫後翻轉了，當許多旅行社疫情中沉寂，雄獅卻聲量大漲。
「品牌知名度對民眾購買出境旅遊產品是重要因素，雄獅知名度提升，就有消費者指名，」再加上，疫情中雄獅與國外供應商保持聯繫，掌握機票、飯店產品來源，成為疫後旅遊復甦時的先行者。
一場疫情，讓雄獅被迫回到國內找生路，也讓他們正視，不該停留在傳統的批售價格戰市場，應該瞄準客製化、高毛利的產品和客群。
產品分眾，攻運動旅遊、中年壯遊
去年，雄獅95%營收來源是團費收入，在自由行當道的時代，乍看不合時宜，但實情是，雄獅開始懂得洞察、分類不同客群的旅遊需求，推出更精準的產品。
例如，運動旅遊崛起，登富士山、跑日本馬拉松，「帶一雙布鞋就想去旅行的人愈來愈多，」黃信川指出。雄獅替這群人搶賽事資格、安排遊程，在旅行社中市佔第一，今年運動旅遊營收將成長三成。
還有50到70歲的中年族群，他們仍有餘力旅行，又不想行軍式旅遊，更重視被服務，消費力也夠，也成為雄獅主攻的族群。2018年雄獅就已成立針對退休族群的「大人囝仔聚樂部」產品線，提供週間的國內超值遊程，去年底更進一步擴張到國外產品。目前雄獅四成營收來自50歲以上顧客，與50歲以下客群的比例旗鼓相當。
更分眾的產品，也意味著更專業化的人才需求。因此雄獅不再像過去一樣只找觀光人才，而是尋找跨界人才，例如滑雪教練、登山專家。
去年初，他們和台師大發起「哈伯造星」徵才計劃，招募全台各校人才成為種子儲備幹部，最終錄取學生科系多元，涵蓋企管、藝術、外交、經濟。
很難想像，當疫情中許多旅行社裁員、放無薪假止血，雄獅卻反其道而行做更多投資，花600萬請中央大學老師調整組織架構，花300萬邀政大老師替主管授課。
反常理行為背後，原來是源自2003年SARS風暴時，嘗到「做好準備」帶來的甜頭。黃信川回憶，當時其他旅行社解編，雄獅卻天天加班，整合供應商、投資數位系統，疫情過後，雄獅生意好到員工多擴編2000人。
「每一次的危機，都讓我們絕地大反攻，」黃信川自信地說，「疫情來臨，所有人退回起跑線，但我們想的其實是，鳴槍的時候，誰跑得動？」
（責任編輯：王儷華）
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