17個品牌收掉8個　「愛發飆的斌哥」如何打造王品200萬會員王國？

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長期在險峻的創業環境下拚生路，李森斌總將效率擺第一，也養出了急性子。

「我的個性確實比較像軍人，」他不諱言，過去不但曾把員工從餐廳櫃檯一路罵出門口，甚至連面對遲到的廠商代表，都敢叫對方乖乖罰站。

這般凶狠的管理風格，讓李森斌曾歷經兩次當頭棒喝。

第一次提醒，發生在規劃內部訓練時。當時他為了當講師、編寫內訓教材，接觸到許多相對正確的溝通方式。但李森斌坦言，知易行難，長年累積的管理手法並沒有在一夕間改變。

第二次的提醒，發生在他從中國返台接任執行長之際，竟耳聞台灣同仁間流傳著「愛發飆的斌哥又回來了」，讓他十分震撼。

只管大小事，「中間」不要管

事實上，李森斌在2008年前往中國時，曾歷經上百位中階幹部遭同業挖角，為了即時止血，他放軟身段、跑遍45個大小城鄉拜訪員工家屬，用心和團隊搏感情。然而，十年後，在台灣下屬的眼中，他仍是從前那位「魔鬼」般的主管。

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這讓李森斌痛定思痛。他做出的第一個改變，就是學「教人」。

「《論語》有句話說：不教而殺謂之虐，」李森斌意會到，在學會管理前，必須學會教人。尤其王品集團，許多員工僅18、19歲，更需要花心思「賦能」。

王品集團很多年輕員工，必須「賦能」、引導式溝通，才能收服他們的心。（圖為王品第五屆托盤大賽，邱劍英攝）

以賦能取代責罵，李森斌靠的是兩大溝通心法。一是在溝通的詞彙上，只根據「事實」做指正，不談自己的感覺；二是多以「問號」取代「句點」，以提問取代指令，引導對方反思。

過去他會說，「目標差300萬，一定要達標。」現在改為詢問，「你認為有哪些可行的做法？」

過去會說，「我聽不懂，講重點。」現在則改為引導，「如果用一句話解釋，你會怎麼說？」

除了賦能之外，李森斌的第二個管理心法轉變，便是授權。

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「我們做主管的，管大事、管小事，中間不要管，事業才能做大。」他解釋，「大事」就是策略方向，制定好了，就讓部下發揮；「小事」則是凡事以身作則。

不過，授權說來容易，主管們實際上該如何放心不管「中間事」？李森斌認為，首先要明確界定各級幹部的工作職能，「透過白紙黑字，讓員工清楚自己可以做什麼、不能做什麼。」

他舉例，在王品，如果顧客把牛排吃到只剩最後一根骨頭，舉手找服務人員表示「不滿意」，同仁不必猶豫，可以馬上補上新的一份餐點，直到對方滿意。公司願意把一塊上千元的牛排，交由基層做決策，背後關鍵就是明確的權責下放。

另一個關鍵是主管願意「容錯」的程度。「過去7年，王品開出了17個品牌，但也收掉8個，失敗率近一半。但我們檢討的不是員工，而是對市場的判斷有什麼可以學習的地方，」當員工有安全感，才能持續創新。

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但他也提醒，授權不等於放任，同仁必須清楚哪些地雷萬萬不能踩。例如，王品明文規定，只要接受超過新台幣100元的賄賂或貪污，不分董事長或工讀生，都要當場開除。

「你要管理連鎖店，如何讓大家放心、大膽地工作？還是必須明定一些嚴格的規定，」他強調。

懂溝通，打造兩百萬會員王國

近年疫情肆虐，產業無不走向數位化，但數位轉型在王品集團格外難做，原因不外乎旗下品牌多、利害關係更複雜。問李森斌如何排除萬難，他半開玩笑地回應，「當然要靠我的威望啊！」

事實上，李森斌所言不假，企業的數位轉型要成功，由上而下的示範至關重要。

要啟動沒人做過的會員計劃，李森斌並非大手大腳的成立獨立部門，而是親自帶動全員參與。他從資訊、財務、行銷、營運部門各自找來好手，先成立專案小組，擬定轉型方案，但很快就碰到衝突。

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光是「點數回饋」，各品牌就各執己見，「如果在王品用餐回饋3%，就可以到石二鍋吃免錢，石二鍋當然會跳腳，」他舉例。

「技術是小事，溝通才是最重要的。所以所有的溝通，我都親自來做。」

李森斌走到第一線蒐集店鋪意見，在主管聯合大會上，逐項分解不同方案對於各部門的影響，前前後後花了2到3個月溝通，才讓內部願意齊心推動。

最終，點數回饋由給點的、兌點的店家五五分，一開始費用從行銷預算提撥，店鋪沒有多餘成本的壓力，只要專心推廣app。而且既然是由上而下的督軍，李森斌更設定高標、給足預算帶大家一起衝刺。原訂2年才能達標，最後只花了8個月，「王品瘋美食」app就突破100萬名會員，刷新餐飲業app成長最快的紀錄。

「王品瘋美食」刷新餐飲業app成長最快的紀錄，如今已近200萬人。（黃明堂攝）

在打出「小勝」成績，讓大家有信心後，李森斌才成立專責部門，加速推動會員計劃。如今，瘋美食會員已近200萬人，高達30%店鋪顧客使用app消費，也為王品在不穩定的疫情中，打下堅強的轉型基石。

在2020年卸下執行長後，李森斌帶著多年對管理的體悟，到政大念博士班並在王品聚焦於文化傳承。從「威望」到「聲望」僅一字之別，卻是一名專業經理人一生最值回票價的試煉。

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李森斌收服人心3大轉變

1. 管理前先學教人：從指令改為提問，引導反思
2. 落實賦權：明定職權和地雷，讓下屬安心發揮
3. 到第一線親自溝通：推動集團轉型，溝通比技術更要下功夫

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（責任編輯：吳廷勻）