半導體零組件通路商向來是高週轉、低毛利的生意，利潤薄如刀片，稍有閃失就可能被成本追上。然而，大聯大控股卻在這個競爭激烈的產業中，穩坐全球半導體零組件通路龍頭，從傳統通路商，走向數位平台與科技供應鏈服務公司。這場轉型的核心推手，是大聯大控股副董事長葉福海（Frank）。2015年，大聯大剛登上全球第一，他卻在眾人慶祝時提出關鍵追問：「如果十年後利潤下滑，大聯大還剩下什麼？」這個問題，啟動了大聯大之後的數位轉型，也讓「業務數位化、數據業務化」成為組織往下一個十年邁進的路徑。本集《CEO的修煉場》，由天下雜誌共同執行長葉雲主持，專訪大聯大控股副董事長葉福海，談他如何在順風時主動求變，如何把同業變伙伴、把倉儲變服務，也談一位經理人如何在權力、交棒、AI與自我修煉之間，持續歸零、重新出發。
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問：2015年，大聯大成立十年，也登上全球第一。當所有人都在慶祝，你卻冷靜地拋出一個問題：「如果十年後利潤下滑，大聯大還剩下什麼？」這個提問，也成為大聯大啟動轉型的重要起點。當時你看見哪些危機？為什麼選擇在公司最成功的時候，開始推動轉型？
答：2015年是大聯大成立十週年。當年的財報，公司利潤率比過去少了大約2%。
我從1980年投入這個產業，當時電子零組件通路商在台灣扮演重要角色，也曾經是高毛利產業。隨著環境改變，產業的成本結構已完全不同。
我常說，零組件通路商是「四流企業」，涵蓋商業流、資訊流、物流與金流。首先，商業流的人才成本持續上升，客戶需求愈來愈複雜，也讓資訊流與物流變得更加繁複；在金流方面，早期帳期只有30天，後來拉長到月結60天、90天，甚至120天，資金成本也隨之增加。
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