在疫情與戰爭的洗禮下，企業終於體悟到，面對一個動盪且不可測的時代，效率不再是一切，韌性反而更顯價值。
招聘新思維：找即戰力，轉向以防萬一
輕巧即時的just-in-time（即時）供應鏈不再被奉為圭臬，開始被多點庫存才能穩定的just-in-case（以防萬一）思維所取代。
但企業現在苦的可不只是缺料，而是連關鍵的人才都不好找。人才儲備的韌性與穩定性，已經成為企業的下一個挑戰。
「這幾年人才市場變得很混亂，」精誠資訊人才發展處協理黃秋萍憂心忡忡地說道。
精誠資訊是台灣第一大的系統整合商，是全聯PX Pay系統數據串聯的重要功臣。資訊公司的競爭力奠定在強大的工程師團隊之上。但近2年，它們的招募卻有明顯壓力。
黃秋萍坦言，外部招募的成本愈來愈高，今年徵才時間被拉長至將近2個月，較去年足足多出20天。不只尋覓期更長，人選期望薪資也跟著水漲船高，有經驗與無經驗的工程師，薪資差距甚至可以達到2倍，從前不到1.5倍。
找人找2個月！全球最缺人才的國家：台灣
萬寶華第3季《全球就業展望調查》顯示，高達88%台灣雇主反映招募人才有困難。這個數字「榮登」全球40國的第一，台灣竟成了人才最短缺的國家。
萬寶華台灣總經理葉朝蒂分析，這與台灣在疫情期間得天獨厚有關。這2年，當國外還為疫情所苦，台灣半導體與科技業卻一片榮景，也間接加劇了整個就業市場的用人需求。
缺工潮一個大浪打上來，多數企業才開始驚覺，原來公司沒有人才培育的策略與制度。
「企業總認為教育是學校的責任，找人都要找即戰力，結果現在連人都找不到了！」談到企業最愛的「即戰力」，資誠人資管理顧問公司董事長林瓊瀛，改不了直率的風格，直批企業決策者過於短視。
企業再也無法「有什麼缺，再招什麼人」。
「企業開始在淘汰just-in-time的聘用方式了，」美國勞工部職訓局助理局長漢克斯在教育媒體《Work Shift》上指出，疫後最大的徵才趨勢，就是企業必須從人才的養成開始，向前投資教育與培訓，才能在缺工潮中鞏固關鍵的人才。
缺工正解：不必外求，人才就在企業內部
波士頓顧問公司合夥人維金斯也指出，企業所需的技能日新月異，因此加速了技能淘汰的速度。未來要在勞動市場上找到所需的人才，將愈來愈困難，因此企業必須主動投資員工的學習與發展。
換句話說，企業面對人才荒的解方，其實早就在公司裡面。
資誠《2022希望與恐懼調查報告》指出，迎戰缺工與技能短缺的挑戰，各國企業最常見的做法已經不再是招募新人，反而是培訓與提升員工的技能。
在台灣，104人力銀行調查也指出，台灣整體企業的人才培育費用，今年較去年成長102%，百人以上企業對人才培育的投資更創下歷年新高。
藝珂訓練暨人才發展經理郭心睿解釋，台灣的大型外商與本土企業，都受到人才市場的衝擊，被迫開始重視教育訓練制度。從領導管理、人才發展到多元共融（diversity and inclusion）等題材，都是企業近年最關注的學習議題。
國際攬才潮流：先聘用，再出資訓練
教育訓練不只針對既有員工，在全球「先聘用，再訓練」已經成為企業攬才的新趨勢。
高盛與Google等知名企業，選擇與新創獨角獸Andela合作，由Andela負責招募無經驗的學員，培訓成為遠端工程師。思科、威訊則與新創Multiverse合作，規劃長達15個月的學徒計劃，專門招募無經驗的大學畢業生。
而這些訓練計劃的共同特色，就是學費都由企業出資，學習不再只是學員的個人投資，而是企業共同的責任。
在台灣，精誠資訊去年底首次推出「智慧金融軟體學院」，專門錄取沒有經驗的大學畢業生。從基礎的計算機概論，一直到實戰的練習，課程由公司的前輩手把手從頭教。在通過課程考核後，這些新進員工會再次調薪。
「這些課程去外面上，至少也要10萬，」黃秋萍透露，學院申請競爭激烈，30人的班級有超過百人來面試，今年7月已經決定追加，推出第2期課程。
過去飽受資工人才難覓之苦的104人力銀行，也在多年前推出「工程人才種子計劃」，專門訓練無經驗的大學畢業生。如今又乘勝追擊，推出針對業務人員以及二度就業者的培訓計劃，試圖將創新的育才模式，複製到其他職缺。
曾任數間上市企業人資主管的104人資長鍾文雄建議，「除非你是聯發科（薪資優渥），否則培養自己的人才比較好！」
為什麼自己培養人才比較好？這與新世代人才的遊牧性格有關。
麥肯錫全球研究院指出，近年人才的流動頻率愈來愈高，平均每2至4年就會更換一次職位，當中高達八成都是換公司。
麥肯錫認為，要降低離職率，最好的方法就是加倍投資員工的學習發展。
人才遊牧的時代，育才即留才
「這聽起來很反常，因為投資員工的發展，會讓員工變得更搶手，」諾貝爾經濟學獎得主皮薩里德斯與麥肯錫全球研究院合夥人瑪德加夫卡共筆指出，「但是當企業提供發展機會時，員工的留任意願也會跟著提高。」
他們發現，人才是透過流動來累積經驗與新技能，而愈大膽跳出舒適圈，接受新職位挑戰的人才，在薪資與能力的成長都更為顯著。
因此麥肯錫建議，企業應該認知到，人才流動的動機，就是追尋成長與學習的機會。當企業開始接受員工學習新職務，或是雇用無直接經驗的潛力人選，反而更有機會留住人才。
除了有形的訓練，葉朝蒂也建議，企業應該建立輪調制度。讓成熟的員工接任新職務，雖然會犧牲短期即戰力，卻能夠提供有學習意願的員工，新嘗試與新挑戰的機會。
另外，葉朝蒂認為，與其在外找人來做轉型或新部門，其實可以善用核心事業待滿3年以上的員工，這群員工既熟悉公司的文化與業務，工作能力也已臻成熟，處於有意學習新能力的階段，正好是公司提供更有發展性職位的機會。
英國維珍集團創辦人布蘭森曾說，企業應該要，「栽培員工，讓他們強大到有能力離開；善待員工，對他們好到不想離開。」
投資員工用說得固然容易，做起來卻著實難。裹足不前的企業主，林瓊瀛看多了。要犧牲眼前的即戰力，還要忍受人才被挖角的風險，教育資源又是一筆看不到量化效益的投資，「你想想，一個決策者內心要克服多少道坎？」
然而瞻前顧後，也無法扭轉人才市場翻轉的命運。郭心睿分析，除了少子化為大勢所趨，新世代的自我意識抬頭，加上零工經濟平台蓬勃發展，企業未來能夠自由取用的人力勢必會減少，「以前是企業選人才的時代，現在已經是人才選企業的時代。」（責任編輯：曹凱婷）
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