找對人才、放對位置　竟有9成CEO都做錯了？

關鍵一：文化

表現不佳的CEO基本上把這些「虛無飄渺」的東西都交給別人。也就是說在文化上，他們有一套價值理念，並由人資部門負責帶領推動文化轉型及文化方案。但稱職的CEO會確保他們傳遞的訊息能夠強化他們想要塑造的文化，同時會在人資的引導下採取相關行動。

傑出的CEO在文化上，會找一件最重要的事，然後自己承擔起推動這件事的責任。

就像這是他們在公司裡的個人使命一樣地負起責任來，然後採取協調一致的做法，親自推動促成這一件事的轉變。

最頂尖的CEO則是先找到這一件事，然後透過簡短明確的宣言、獨特的一句話或概念，來描述他們想要達成的目標，同時親自負責將這件事完全融入到組織中。

微軟CEO納德拉（Satya Nadella）上任的時候，給自己訂下兩大使命：業務成長及文化變革。在業務成長方面，重點是進入雲端服務市場；文化方面，重點是採取「成長思維」。

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納德拉接任之前，微軟因為部門各自為政，績效不彰，組織也不願自我突破。納德拉深知這樣會阻礙公司發展。他表示，對微軟最重要的一件事，就是採取成長思維。

納德拉非常認真看待這件事，自己率先做出行為表率，同時投資員工訓練，並將成長思維融入公司大小會議的工作場景之中。

另外，納德拉更將成長思維納入績效管理與人員考核，逐步擴散到公司各個層級。然後再投入員工的能力培養，讓員工可以真正改變思維。

愛因斯坦曾說，「不是每件重要的事都能被計算─有些重要的事是不能被量化的。」我們並不認同這個觀點。

即使是像文化這樣抽象、質化的事，都應該跟對待「實質具體」的事物一樣，是可以被衡量，也可以被管理。

那麼，CEO找到可以改變企業文化的重要事情後，讓員工的心態與行為做出組織想要的改變，需要做到四件事：

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1.敘說一個激勵人心的故事：員工需要聽到變革故事，瞭解公司對他們的期望、要改變什麼，同時認同這個改變是件有意義的事。

2.運用正面的強化機制：提供獎勵誘因、架構與制度，在員工展現對的行為時，給予正面的強化，會因為他們做到被要求的改變，得到獎勵。微軟的作法就是獎勵展現成長思維的員工。

3.提供員工改變所需的技能：要求員工改變行為，必須讓他們有機會培養新行為模式所需的技能。

4.以身作則對的思維與行為：高階主管的行為表率很重要。

我們看到的最佳CEO為了推動想要的改變，會同時運用這四項手法，讓員工同時改變心態與行為。

關鍵二：組織設計

表現不佳的CEO每一、兩年就會調整公司組織架構，解決所面臨的痛點。

稱職的CEO會在全球規模效益和各地反應速度之間，根據情勢變化，做出必要取捨，以達到目標。傑出CEO則會採取一套全然不同的做法。

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他們會設立一套我們稱之為「穩定+敏捷」（stagility）的組織架構，就是在組織核心維持穩定當責，但在需要之處保持敏捷。

美國軟體公司Intuit是追求「穩定+敏捷」的公司範例。Intuit 前CEO史密斯（Brad Smith）先界定組織中需要維持穩定的部分，是解決客戶疑難雜症的這個核心業務。

在敏捷的部分，史密斯將解決重要策略問題工作，分派給3人組成的跨職能團隊負責，進行6個月專案。

他讓員工將10％的時間花在諸如此類架構鬆散的實驗上。最優異的想法，他會頒授創新獎項給最優異的想法，並提供資金贊助。所有想法都會透過線上客戶的意見反饋，加以驗證。

Intuit曾一度有1800個不同實驗專案同時進行，大大加速了全公司的敏捷創新。若某個專案深獲客戶肯定，Intuit會再投資3個月。這套做法有助於打破組織中的藩籬和部門各自為政的心態。

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麥肯錫的研究顯示，兼有穩定和敏捷組織架構的企業，躋身利潤績效前25％的機率，比只有穩定架構的企業高4倍，也比只有敏捷架構的企業高3倍。

因此，同時兼顧穩定和敏捷，遠勝於單有穩定或敏捷。

關鍵三：人才

表現不佳的CEO通常會仰賴一小群有才幹的人才帶領大型計劃，擔當重要職位，因而打造出一支忠心耿耿的高績效團隊。稱職的CEO則會扶植優秀人才，拔擢他們在組織中的地位，鼓勵他們對績效落後的員工，採取具體行動。

然而，傑出的CEO則會先發掘哪些職位能為組織創造最大價值，然後設法找到對的一流人才，放在這些職位上。

黑石集團的人才管理做法正是如此。黑石CEO蘇世民（Stephen Schwartzman）會與財務長和人資長一起將公司投資組合中的企業領導職位進行量化分析，以營收、利潤和資本效率等指標，找出哪些職位為該企業驅動了最大的財務價值。

結果發現，他們投資組合中的某家公司共有1萬2000個職位。分析後發現這些職位當中，有37個職位貢獻了公司八成的財務價值，其中有一個職位就有潛力決定10％的利潤。

在做了這個分析之後，他們將一流的領導人才放在這37個能創造出最高價值的職位上，並在黑石投資組合中的其他企業，也採取了相同做法。

儘管這套做法看似簡單明瞭，但令人意外的是，只有不到10％的CEO真的知道公司中是哪20到50個職位為公司創造了最大價值，以及這些職位上是否配置了一流人才。

需要強調的是，這些職位並不限於非常高層的職位，而是散佈在整個組織中。如果只看組織高層，將會遺漏九成可以創造價值的重要職位。

當公司將對的人才重新配置在這些創造高價值的職位上，公司表現超越競爭對手的機會就高了2.5倍。

要做到凝聚組織向心力，以下是企業領導人可以考慮的三個問題：

一、貴公司與領導人是否找到了對建立公司文化來說最重要的一件事情，並由CEO本人親自負責，以可衡量的方式大力推動，並賦予獨一無二的重要性？

二、貴公司是否找到了一個混合模式，可以一邊維持組織穩定，一邊如同Intuit CEO史密斯一樣，打破組織藩籬，同時進行1800個創新實驗？

三、貴公司是否深入組織所有階層，找出哪些職位創造了公司八成的價值，並找到一流人才擔當這些職務？

（責任編輯：宋玟蒨）