Netflix、樂高為什麼成功？他們想的不是「擊敗對手」

在一連串大膽行動後，萬事達卡成功從一家單純的信用卡公司，轉型成為科技與支付業者，市值從120億美元提高到3000億，大幅擴大了他們對「自己打的是一場什麼樣的戰役」的定義。

讓我們再看看網飛的例子。

網飛以郵寄出租DVD起家，剛起步的時候，對贏的定義，指的是擊敗百視達（Blockbuster），因為百視達是當時DVD出租連鎖店的市場領導者。網飛當然也可以說要「擊敗百視達」，但他們卻做了完全不同的選擇，另闢戰局。

網飛不打算只是單純與百視達的實體門市通路競爭，很快結束了出租DVD業務，重新將自己塑造成全球娛樂經銷公司。

卓越CEO都是這樣做的──他們另闢戰局。這其實非常違背常理，因為大部份CEO都是嘗試從擊敗對手開始。

但萬事達卡在支付領域及網飛在影視娛樂領域所做的，正是我們所說的，傑出企業在設定願景時會「另闢戰局」。

策略》提早並頻繁地進行重大行動

除了擁有大膽的願景，傑出CEO還會擬定大膽的策略。讓我們來看看樂高（Lego）的例子。

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樂高以生產兒童專用塑膠小積木起家，逐漸成長為行銷授權玩具盒組、製作電影、生產品牌服飾，以及提供教育產品與服務的公司。樂高採取了一系列大膽行動，成功轉虧為盈，成為全球獲利最亮眼的玩具商。

他們把重點放在四項大膽行動上：

第一，迅速大膽地從主題樂園等虧損的非核心資產撤資，將獲得的現金償還部份債務。

第二，精簡並優化核心玩具業務，進而強化了生產力，甚至做到零件減量超過50％。

第三，擴大核心業務，透過建立授權玩具盒組、更新產品組合、開發成人客群等方式，加快了成長腳步。

第四，進一步將核心業務延伸到周邊市場，例如樂高系列電影、品牌服飾與教育。

這些對樂高而言，都是有相當難度的大膽行動，卻也是讓公司轉型成為全球最賺錢玩具公司不可或缺的行動。

資源分配》從局外人的角度行事

除了擁有大膽的願景與策略，頂尖CEO也會從局外人的角度進行資源分配。他們會設定非常高的標準，不會單純根據公司「一向都這麼做」來做決定。

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通用汽車CEO芭拉（Mary Barra）就是個採取局外人思維的例子。她撤出虧損的產品及市場（例如印度），將公司過半資本支出投入電動車。

將資源重新配置到高獲利的產品與市場，是頂尖CEO的一大重要特點。麥肯錫的研究發現，比起績效不佳的CEO，頂尖CEO每年都會重新分配更多資本給具有未來性的事業。

台灣該學習：把大膽當常態

那麼，台灣的企業表現如何？有沒有具有大膽願景、大膽策略且能以大膽方式分配資源的公司？

台灣眾多企業的創業者與第二代領導人，都創造了了不起的成就。不論是領先的金融機構、具有全球競爭力的科技業，或是家族企業集團，就是這些領導人將台灣打造成全球最大的經濟體之一。

有一家成功的台灣大型代工業者，正進軍全新的電動車及醫療科技產業。他們大膽的願景與策略，將能帶動公司未來的成長與獲利。

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台灣還有其他幾個在願景、策略及資源分配上，勇於大膽追求的企業，他們的表率相當激勵人心，也讓我們對未來懷抱希望。

但這些畢竟是少數的例子，在台灣還不是常態。

不可否認的事實是，台灣還有更多企業在確立整體方向上，一直無法「大膽」突破。

為什麼會這樣？

坦白說，到目前為止，還沒有出現迫使企業重整管理團隊、重新思考業務的顛覆力量。許多企業都有累積數十年的系統制度，將他們牢牢綁在既有的做事方式上。

台灣有許多公司陷入無止境的試點，不斷嘗試各種新業務，卻始終無法規模化。

儘管如此，我仍然相信台灣企業有潛力突破老舊思維，追求能讓他們擊敗競爭對手，更能另闢全新戰局的大膽行動。

在重新思考願景與策略時，不妨思考下面三個問題：

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• 第一，你的公司是否有像萬事達卡或網飛一樣，另闢戰局、大幅拉高願景，並重新定義什麼是贏？
• 第二，你的公司是否有像樂高一樣，挑選出3到4件從公司層面推動、定義明確的大膽行動？
• 第三，你或公司的領導團隊，是不是一直都以局外人角度，確保頻繁地重新分配資源，即使面對重重困難，也會分配更多資源給能夠取得勝利的事業？

（責任編輯：王儷華）