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顧客在橘色涮涮屋用餐，只需動口、不必動手。（看更多：精品家具龍頭CEO最愛的火鍋）
前一刻還鮮活的青蟳，上桌後已分切。服務人員將腳、螯放入銅鍋滾滾高湯中，煮到鮮紅撈起、去殼，一盤肥滿的蟹肉送到顧客眼前。
橘色更授權服務人員招待顧客幅度無上限，不時贈送前菜、火鍋料及甜點，毫不手軟。
這種寵溺式服務，養出一群死忠熟客，正是疫情最嚴重的3、4月，業績只掉約一成的祕訣。「橘色用服務建立安全感與信任感，」 執行長袁保華說。
顧客至上是橘色餐飲集團創辦人袁永定的核心信念。因為他曾在美國創業開餐廳，又是外場出身，只要滿足顧客、提供常規外的服務就能獲得豐厚小費。2000年他回台灣創立橘色，即便沒有小費文化，仍將服務精神發揮到極致。（看更多：時局再亂也不怕 亞馬遜如何靠「尊榮會員」服務，讓1.5億人不變心？）
橘色獨創幫客人煮粥、剝蝦、泊車、背行動不便的長者、下雨撐傘等服務。「留下一個客人很難，但丟掉一個人太容易。得罪客人是我最不能接受的事，」袁永定強調。
袁永定很照顧老員工，只看資歷調薪，執行長袁悅苓形容，父親是一個很重情的人，「我爸不喜歡制度，也沒有太多規矩。」然而，父親會帶心、講情義的風格，姊弟接班時，卻發現管理上有很大問題。
零餐飲經驗，姊弟帶來4把刀
2013年，在美國當工程師的袁保華被父親找回家幫忙。他發現員工相互不合，僅隔一條街的橘色1、2店員工，連尾牙唱歌續攤都要分開，不願有交集。
此外，過去調薪規則不明確，看資歷、憑感覺調薪，也沒有透明的升遷制度。
「最後冗員很多，優秀人才一定走，因為沒位子， 」袁保華認為，要解決根本問題不是靠加薪。
2017年，姊弟花心力把人員訓練和升遷制度建立起來。
他們先幫新人做5天集中教育訓練，從最基本的認識食材開始學。改善過去把新人丟給現場服務人員，加重工作負擔的痛點。實施明確且嚴格的升遷制度，袁保華形容共有4把刀：新生訓練考試沒過，開除；3個月後沒轉正職，開除；1年沒升遷，開除；2年內必須再升1階，可以選管理職、公關部門或教育訓練部門，否則降階減薪。
袁悅苓則把橘色採購流程建立起來。她負責管理橘色旗下M One Cafe，接手時發現父親沒有比價觀念，什麼都用最貴的，市面上一斤柳丁21元，竟然用35元買。
「他認為貴就是好，明明同樣品質，為什麼要用貴的？ 」她把早午餐的奶油品牌、店裡水杯換成價格更便宜、但品質不變的廠商，還成立負責全集團採購的專屬部門。
事實上，過去橘色全集團甚至只有1個辦公室、3個人負責所有後勤。
現在，姊弟分工創立專職部門，袁保華負責人資、教育和財會，袁悅苓負責採購、總務和行銷，用各自的專長管理公司營運。
姊弟倆接班後最明顯的突破，是把橘色帶出大安區。先在內湖設單人鍋物店，更在2018年把橘色開進新光三越A9。
其實新光三越10年前開始就找橘色進駐，但袁永定從沒答應，他不喜歡付高房租給百貨，寧願把房租省下來回饋給客人。
這次新光三越找上袁保華，袁永定決定放手，「我感覺到他的企圖心，放手讓他全權負責。」
不負眾望，袁保華把年營收做到破億台幣，緊追在欣葉、老乾杯之後，成為A9第三間破億的餐廳。
疫情間，橘色也趁勢推出小外燴專人到府服務，在家就能享受涮涮鍋美味。顧客至上精神不變，但橘色從組織由內而外，正悄悄轉型。（責任編輯：陳郁雁）
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