破壞性創新大師安東尼：理解新科技的方法，就是和年輕人一起玩

真實世界中，大霧終究會散去。但在商業世界中，破壞性變革帶來的迷霧非常持久。我們需要全新的工具、方法和心態，才能在迷霧中指引未來的道路。雙軌轉型就是應對破壞性創新、走出未來的道路。

轉型是「形式或本質上的根本改變」，就像毛毛蟲蛻變成蝴蝶，不是讓你把現有的事情做得快一點、便宜一點。雙軌轉型要求組織同時進行新舊2項任務。

雙軌轉型要加上策略連結

首先是轉型A：重塑今天的業務。我以Adobe為例。Adobe在2007年處於成長停滯的困境。2011年開始，他們毅然停止原本販售實體盒裝套件軟體的業務，將Photoshop等所有產品，全面轉型為透過網路提供訂閱服務的雲端SaaS模式。

一開始，股價下跌。但隨著雲端業務快速成長，股價大幅反彈。Adobe依然是在幫人們設計、出版，但卻以完全不同的商模在運作。

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轉型B：開闢未來的全新戰場。2009年Adobe收購Omniture，跨入了「數位行銷、分析與廣告服務」的全新戰場。過去，顧客用Adobe工具創造出精美的廣告或圖片，但沒有人知道作品發布後的成效。透過收購，Adobe提供新服務、進入新領域。

最關鍵的是，轉型A和轉型B之間必須是有策略連結的C。雙軌轉型絕對不是盲目的多角化，而是思考「我們擁有什麼獨特優勢」。

Adobe當時的答案，是擁有Creative Cloud的龐大顧客群與被信任的品牌，這是Adobe的獨特優勢，幫他們戰略性地開拓新市場。這項轉型取得巨大成功。

正如黃仁勳曾說：「當世界運行得如此之快，如果不持續重塑自己，就是在慢慢走向死亡。」

重塑不是一次性專案。我在Innosight做顧問時，曾做過2份關於企業策略轉型的深度報告，分析被認為成功轉型的企業，在多年後究竟成了「持久的王朝」，還是只是「曇花一現」的成果？

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我最近重新檢視，發現Adobe現在落在了「曇花一現」的名單頂端，在AI衝擊下，投資人開始懷疑它能否在AI浪潮下再次成功重塑自己。

持續成功、名列「持久王朝」的公司（蘋果、微軟、亞馬遜等）有一個共同點：他們已將轉型與變革寫進組織DNA，不是一次性專案，而是持續不斷自我重塑。

成功轉型的4個關鍵特質

在迷霧中走向雙軌轉型，領導者必須具備4個以「C」開頭的行為特質。

一、選擇的勇氣（The Courage to Choose）：變革管理大師科特曾說，「如果你想改變組織，你需要一個『燃燒的平台』。」我認為是糟糕的比喻。

當平台真的起火燃燒時，往往已經太遲了。真正擅長應對破壞性變革的人，會在平台起火前就採取行動。這需要在組織中建立某種程度的「偏執的警覺」。如果你等到非變不可的時候才變，遊戲就已經結束了。

二、聚焦的清晰度（The Clarity to Focus）：除了決定要做什麼，更重要的是，你必須有清晰的智慧去決定「不做什麼」。

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Nike前執行長帕克曾分享賈伯斯給他的建議，當時他剛當上CE O，賈伯斯打電話道喜。帕克問他有沒有什麼建議？賈伯斯說，「Nike做出一些世界上最棒、讓人渴望的精美產品，但你們同時也製造了大量的垃圾。把那些垃圾砍掉，只專注在真正好的東西上。」

賈伯斯回到蘋果擔任執行長做的第一件事，就是砍掉大部份不賺錢的產品線，只留下4個核心產品，騰出了創新與成長的空間，專注在真正卓越的事情上。

三、堅持的信念（The Conviction to Persevere）：第一個想法通常是錯的，第一套策略也往往不會成功。如果你沒有足以撐過這些失敗時刻的信念，你將永遠無法成功。

四、與下一代共同學習（Connect to the Future／Curiosity）：我努力理解未來的破壞性科技的方法之一，就是花時間陪伴我的孩子，跟他們一起玩，觀察他們在玩些什麼。

我也建議家長與經理人，花時間和年輕一代相處，不要只是站在岸上看，而是跟著他們一起跳下去玩新科技。這是理解改變世界的科技的最快方法。

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不要只「閱讀」關於科技的報導，憑空無法得出結論，要親自去玩、去試！

歷史告訴我們，破壞性變革的中期註定是混亂的，結果註定會有贏家與輸家。歷史也告訴我們，任何破壞性變革的最終結果，都是讓市場變得更大，而不是更小。曾經是少數人享有的特權，最終會普及成為多數人都能享受的日常。

而在這場變革中，最後真正勝出的往往是那些樂觀主義者，也就是那些在科技中尋找可能性與潛力的人。

（雜誌原標題：理解破壞性科技的方法，就是和年輕人一起玩／責任編輯：曹凱婷）