問：你不是人資背景出身，卻在宏碁轉型最關鍵的時候接下全球人資長，回頭看，哪一段當初看起來「不太相關」的經歷，反而卻是最關鍵的？
答：2014年接任全球人力資源工作，被董事會注意是在調派HR之前，先支援做宏碁變革管理的專案工作。透過對全球組織流程跟人員的理解，加上跟海外主管溝通協作都算順暢，所以被注意，才有跨域發展的機會。
轉任HR後，我在工作上的獨特價值是，在全球營運系統待6年，做很多全球營運相關任務跟專案，對組織流程跟人員有一定熟悉度；在宏碁早期，有8年時間做新事業發展各種職務；當宏碁面臨轉型再造的挑戰，也因為熟悉整個新事業運作過程，提供我很好的養分支持公司轉型。
專業上，沒有所謂相關跟不相關。我重視的是，能不能瞭解一家公司實際運作的方式，我把它叫組織的紋理（texture），要把texture搞清楚，你會知道事情也是文化，人跟事怎麼搭配，決策怎麼形成，有衝突時怎麼處理，承諾怎麼兌現。方方面面組織運作的紋理跟脈絡，透過這樣的瞭解，推動人力資源工作，幫助很大，不是所謂的標竿學習，好像別的公司做ABC很棒，我們就複製貼上做ABC，在不同場景，需要的是不同要素。所以，這是我覺得看似不相關，但有很大幫助的地方。
問：很多CEO在挑選人資長時，第一個看的還是HR專業與經驗，你談到人資長要理解產業，懂公司怎麼做生意，以打造組織人才，要到什麼程度才夠？
答：從一個角度來探討，HR只是負責人力資源工作嗎?有規模的企業會有人資長的職務，他是經營團隊的一部分。人資長的任務應該不是做人力資源，而是以人力資源的方法跟工具，協助企業達成經營目標，所以重點是經營目標。如果不知道目標的紋理跟結構，只知道工具跟方法，就像外部顧問公司有很多HR專家，能不能為你企業所用，這裡會產生很大的隔閡跟門檻。
從企業內部角度，還是要know business first（先了解商業本質），可以主動有見地提出解方。否則，只會變成被動配合，執行別人決策的角色。我們會梳理組織在不同階段或規模，需要不同的HR。舉例來說，以員工人數規模，百人、千人跟萬人企業，人資的組成職能就有很大差別，百人企業通常一至兩位專職HR夥伴。千人是十至二十位，萬人組織會有百位以上，取決事業複雜性或國家別的數量，會決定HR部署需求，但我談的一兩人的跟一百多人的HR團隊，它的組成跟任務是很不一樣。
萬人企業絕對不是新創公司，是發展很長一段時間，才走到這樣的規模跟組織複雜性，當下的經營團隊也有可能是專業經理人資，在這樣的場景，HR主動性要很強。
反觀台灣，比較常見還是中小企業，很多公司的CEO，同時也是創辦人、企業負責人或董事長兼總經理，他是CEO也是人資決策最高主管，從公司草創到成長過程，這樣的創辦人、董事長或總經理基本上可以存活，他的skill set（技能組成）一定相當全面、也在水準之上，對人力資源或人事管理，有很清楚的想法跟獨門的方式，才能把公司帶到中上規模。在這樣的情況，HR夥伴跟他的搭配，就比較是戰術型搭配。
但是大規模企業的經營團隊都是專業經理人，如何協助打造團隊?這些專業經理人的養成從單一職能開始，再經過跨部門輪調，有些根本沒有輪調就直接被升上來，他的技能組成會需要團隊彌補。當要團隊彌補時，人資長要有清楚的看法，否則，在重大人資決策沒有主導的力量。
非人資出身，如何在轉型關鍵期建立全球團隊的信任？
問：回到2014年，宏碁面對的不只是轉型，而是生存問題，董事會在這個關鍵時刻請你一起加入，協助陳俊聖總裁推動轉型，那時候你沒有真正做過人資，當你被交付全球人資長這個角色時，最讓你睡不著覺的事情是什麼？人才的策略方向又是什麼呢？
答：第一個階段，帶給我比較大的壓力是，我不是人資專業背景，有很陡峭的學習曲線，要在短時間把人資基本知識的程序建立，這件事本身是很大的挑戰，還不至於睡不著，真的睡不著是公司在變革動態的情況，公司的組織是全球化部署。那時候帶的人資團隊超過100人，台灣只有20人，80-90位是海外HR主管，相對都很資深，接任時，宏碁已成立38年。海外主管都非常資深，最大的壓力就是，要如何以非人資背景的全球人資長，取得全球人力資源團隊的信任。我希望把大家帶到哪裡，全球人資策略有什麼方向跟願景，這是最困難的事情，這就回到剛剛提的組織的需求跟紋理是什麼?
當時我們面臨內外兩個方面的挑戰，台灣公司在全球化部署的過程，會有一個階段，需要一定程度授權各個國家跟市場自主性的發展，台灣公司的管理資源不是很厚實，相對比較單薄，很多東西授權，要集中管理?還是分散授權?永遠是有爭議。
宏碁集團創辦人施振榮先生建立相對開放與授權的文化。各個國家市場的營運自主性都蠻高的。長期分散管理的結果，當然有因地制宜，快速回應市場變化的優勢，但同時也會帶來副作用，例如公司治理的風險，還有責任邊界不夠清楚。當營運受到衝擊，公司要進行轉型的時候，發現中央的力量需要重新建立起來，才有辦法讓大家上下一條心，往同個方向努力。
也因為這樣，我們面臨的問題，是如何把管理的力量收回到全球總部。另一面向，是同時要發展新事業，而新事業也需要人才，有沒有可能讓既有人力不要像一些美國公司，透過裁員再重新招募的方式，而是給既有員工第二次機會，參與轉型，藉轉型以及相關新事業的發展，找到新的舞台。
因此，人力重新部署，是另一個挑戰。在全球管理，如何提升總部的管理能量，讓實際管理權可以堅實一點，同時，也要部署新事業需要的人力。這兩件事情都是很大的挑戰。
全球高度分權下，宏碁如何重新建立管理主軸帶動轉型？
問：以當時宏碁是地方分權來說，許多海外單位都是銷售據點，業績來自當地市場，本身相對有影響力，你怎麼管理這樣的團隊？用什麼方法讓大家願意聽你的號令？是組織結構的調整？薪酬制度？還是其他做法，讓他們可以為你所用，帶動組織轉型。
答：如果把海外子公司的定位放在Sales marketing（銷售市場），就應該盡可能給空間，有足夠授權，在這部分自主依照市場狀況行動的彈性。相對其他像人資、財務、法務，或品牌行銷的職能，是不是由中央統籌協調，運作會更有效率，戰略跟定位會更一致，這是一個思考方向。至於實際怎麼做，有很多戰術性方法，以人資為例，剛接下HR的頭幾年，推動好幾個系統專案，第一個專案是建立全球績效管理系統，宏碁成立三、四十年，當然有績效管理系統，只是每個國家都不一樣。當時我們透過系統化的方式，把全球員工的績效考評流程與系統整合。
整合過程中，把Reporting line(報告系統）拉回總部，具體來說，人資、財務、行銷、法務調整為矩陣組織，就是專業直接匯報總部的職能主管，日常營運行政，向當地主管報告。大致是這樣的整體架構，透過系統導入，把一個一個流程整合。
除了全球績效考評系統，從人資角度建立全球職稱與職等系統，也非常重要。因為職稱、職等會牽動薪資、晉升，以及薪資的調整。這樣的系統設計，有很大的積極意義，不只是控管，控制永遠不是目的，控制其實是手段。建立全球的職稱與職等系統，人才可以全球化流動，讓人才是公司，而不是地方的，透過這樣的框架達成目的。
過程中有流程、有系統，也會牽涉change management（組織變革）的管理。這是透過每個專案慢慢堆疊，讓總部的功能變得更穩固。因為它不是一張公告可以解決，需要把組織人員跟流程，透過不同的專案或計畫做調整。
也很感謝公司在策略上很清楚，給時間，一步一步往前走，而不是拍腦袋的決定，說從今天開始，所有事情要立刻改變生效。這樣比較容易引發反彈。
問：你提到很多創辦人對自己的人才很有想法，現在很多公司接班的是專業經理人，或二代的情況，很需要一位能成為CEO策略夥伴的人資長，你覺得要怎麼挑選這位人資長？
答：從CEO角度挑人資長，必須先界定一件事，他的經營目標或困境是什麼，要解決什麼問題，因為不同問題需要不同解方，而不同解方，需要不同背景、能力，甚至不同性格的人來操作。這不是個很容易回答的問題，但可以從幾個角度來看，公司營運的規模大小不一樣，這是一個因素，另一個因素，是CEO希望人資幫他處理什麼事情。一般層次，可能是人事、行政、合規，這些是基本需求，涉及招募、解聘，或淘汰員工，這是第二個層次。在工會力量強勢的國家，例如法國、義大利、德國，甚至是荷蘭，人資需要具備跟工會跟勞資協商的能力。
一般的績效考核、激勵方案的設計，乃至於人才培訓，這些大家都很耳熟能詳的常見需求，CEO還是要去界定，他最大的困難在哪裡，譬如培養人才是很大的挑戰，還是招募?這兩種類型的技能組合（skill set）與背景，差異非常大，即使同樣都是HR，都需要先界定清楚。
另外就是人資長的人格特質。我剛接人資工作時，花很長時間去調適。我前後台工作都做過，當過業務，也做過業務開發、策略等不同工作。當時，集團現在的董事長兼CEO Jason問我一個靈魂拷問題：「你想繼續在第一線打仗，還是轉成幕僚去支持別人？」我內化這個問題是什麼意思，就像我原本是在球場上打球的人，不是受傷也不是表現不好，卻突然被叫下來，跟我說球隊經理現在有缺，你願不願意接下來，支持大家把球打好。從自己在場上打球，變成支持大家，這其實是很大的轉變。不只是專業角色的轉換，而是從「自己發揮」，轉成「協助他人發揮」本質上的改變。
這件事情，我也花一點時間調適，這樣的調適，一定要有一個動機或是目的，去支持你為什麼願意做這樣的調整。回到人資的角色，它有一個本質是要很超然中立。懂組織怎麼運作是一件事，但另一件事是，怎麼做到超然中立？以行為具體而言，就是講真話，不能過度逢迎附和沒有主見，也不能自我優化，把所有功勞往自己身上攬，因為人資的角色，就是協助組織成功，而不是讓自己成功，這是非常不一樣的角色扮演。
很重要的行為檢驗是：你是不是可以超然中立反應現場狀況，從公司立場，從整體最大利益的角度提供解方。背後，也許是個人特質或對角色的認知，以及在現場磨合時展現的智慧，讓他可以把這個角色扮演好。
為什麼策略下得去，組織卻轉不動？
問：現在外界環境以及科技發展變化很快，百工百業都面臨轉型壓力，常見的困境是策略下得去，現場卻轉不動，真正關鍵的人才，不是看高潛力，而是能不能撐得住轉型。想請你分享，當年宏碁從單一PC事業，走向多事業多引擎的組織，人力資源實際扮演什麼角色？有哪些關鍵策略，讓組織能夠順利轉型？
答：轉型主要是事業策略的改變。HR是很重要的Supporting factor（支持因素），但不會是主導者，因為是事業的Driving factor（誘因跟驅動力）在前頭，想提醒一件事，我們集團發展很多不同的事業別，甚至子公司是獨立上市櫃，通常新手GM都比較直接了當，都有在第一線打仗的經驗，我個人經驗也是，目標導向，目標在哪裡，就想方設法達到，中間沒有藉口。決心通常都很強，也常常以事情為導向，而忽略人的因素。常常遇到一個狀況，很多經理人以為，把組織架構建好，職稱、薪資都給到位，資源補齊，事情就會自然往前推，但實際卻發現怎麼都推不動。
不管什麼事業，或發動計畫的領導者要了解，是要在既有軌道上，持續優化、成長?還是要轉進完全不同的新方向? 在成熟的事業，架構、薪資、職稱、資源，都是在既有業務裡，大家對工作的語言、流程，還有對成功的定義，怎麼衡量成果，都已經建立好。在有共識的情況下，給資源就很像踩油門，車自然就往前跑。但新事業完全不一樣，宏碁發展第1個、第2個、第3個、第4個、第5個事業，到現在有17家上市櫃公司。新事業最大的挑戰在於，它必須擁抱不確定性，也必須承擔風險。
回到人心，人都害怕改變，也不喜歡不確定性。所以當新的策略，或新的企業方向下來時，團隊怎麼內化訊息，怎麼做決策，訊息怎麼被溝通，尤其在規模比較大的公司裡，風險趨避的人本來就比較多，在轉型過程中會比較保守，大家會退回原本的做法。
問：你說熟悉的事業，只要踩油門，因為大家的共同語言跟流程都很清楚，但如果轉進新事業，面對的是不熟悉的市場跟能力，團隊同時有內部轉調，也有外部新加入的成員，能力轉換都很大，像做新事業顯然不是踩油門就能解決，你實際的做法是什麼？
答：在營運方向跟策略都確定後，就是挑適當的人。關鍵在於「挑選適當的人，而不是去改造既有的人。」這兩件事情有些重疊，但有很微妙之處。
會需要轉型的企業，都曾有過輝煌的歷史，成功的經驗。在成功企業裡，能一路升遷到中高階的經理人，大多數沒犯過什麼大錯，所以他們能在公司環境存活下來。基本特性是循規蹈矩，選擇安靜熟悉的道路或工作任務，面對新改變，比較多是懼怕、擔憂，然後會批評，說覺得這跟以前的成功經驗不一樣等等，比較不熱情擁抱改變，這是通案。
有通案就有例外。在企業裡，我們要做的是找出那個例外，他們適合承擔新任務，這些人同樣表現不錯，所以他能在組織存活，他們的人格特質，喜歡追求改變。可以從過去的經歷看出，譬如，他是不是常參與跨部門專案?有沒有輪調的經驗?面對新機會出現，會不會勇於擁抱?還是傾向在原本道路上繼續努力。
從過去表現就能看出，這個人是不是願意挑戰新困難的特性。當我們要發展新事業時，就是挑這樣的人給新任務。在新事業的領導人選擇，常常是跨級，往下兩、三層去找比較中生代的經理人，給他機會與舞臺證明自己。這件事情是沒辦法勉強跟指派的。
新事業沒做成，這個人還值不值得留下？
問：所以後來這些帶新事業的人，很多都已上市櫃，在某種程度也算是成功。你當時在挑人，看的就是這樣的人格特質嗎？加上他過去一路走來的經歷，來判斷他適不適合承擔新事業嗎？
答：大部分是這樣，不過這裡還有一個很重要的是，即使挑對人，新事業本身就有一定的風險。如果新事業都保證成功，大家都去做新事業了。但現實不是這樣，會有成功，也會有失敗。
我們也遇過一個案例，公司當時非常看好一個新事業的方向，跟一位領導人，給他時間跟資源去發展，但最後整體來看，發展並不順利。這時候，事業跟人就要做決定。事業發展不順利，我們會有Exit plan（退出計畫），就是給足夠的時間與資源，最後不如預期沒發展，我們還是要把它做處理。
但人怎麼辦，從比較傳統當責的角度，他沒有做好，是不是就讓他離開，我跟董事長Jason有過這樣的對話，他覺得可能就讓他負責離開公司吧。我當時提出一個建議，如果那位經理人本身還有意願留任，我們應該再給他一次機會，否則，以後公司有新事業的機會，要挑選人才時，就沒有人敢來。施振榮先生過去常說，他對人才最大的投資，就是繳了很多「學費」，讓經理人有創新與創業的機會，公司來承擔風險。
如果我們要企業能創新、創業，多角化發展，有充滿創業家精神的組織文化，我們對失敗，就必須要寬恕，當然也要獎勵成功。
跨國又跨世代，企業如何說清楚自己的價值？
問：現在很多企業走向全球化，這幾年，開始轉向美國，不論是設廠或經營管理，都會遇到當地工會、法規，以及招募上的挑戰。你建立一套能跨國、跨世代溝通的員工價值主張（EVP），這正是現在很多企業最煩惱的問題：如何對不同國家、世代的員工溝通，說清楚公司真正的價值，想請你跟我們分享這部分。
答：我先大致解釋，我們的員工價值主張（EVP），有三個。第一個是多元發展，因為我們公司本身不斷在做創新與創業，我們也希望員工有機會，跟著公司有不同的成長。
第二個是身心福祉，身心福祉特別想提一下，我們2025年在美國拿到很多僱主品牌相關的獎項，像是最佳雇主品牌、美國市場最佳身心福祉（Mental Wellbeing）職場、最佳親子職場，以及最佳共融（inclusion）職場的肯定。能在美國市場受到認同，有很大原因，也是施振榮先生傳承的「以人為本」，我們很尊重員工的身心福祉。PC產業競爭高壓、節奏快速，所以公司給員工很多支持，不管是工作彈性，職場尊重，上對下的關係等等，很多軟性因素，我們都很重視，也是一直以來的傳承，這是共同價值，剛提的這些因素，不會因國家、市場或文化的不同而有差異。每個員工都想要有不同的可能性，希望在公司看到自己有不同的未來，每個員工，都有工作與生活平衡的需求，或是考慮家庭狀況。我們在這些面向比較人性化，在各個市場，每年做的員工敬業度調查（engagement survey），員工參與度都蠻高的。
第三個，比較特別的是創富計畫，隨著新事業發展，我們讓很多新事業可以獨立上市櫃。在這個過程中，上市櫃就要做股權稀釋，很多公司的股權稀釋，可能是由大老闆，高管，或是策略性投資人來參與。我們也在董事會，因為公司治理的關係，把這件事情報告的很清楚，在股權稀釋上，有個同心圓的概念，第一圈，是直接參與這些新事業的員工，他們應該分配最多，第二圈，是間接支援新事業的人。第三圈，是如果還有餘裕，集團員工可以參加。
我們知道，單靠上班不會有錢，但透過資本市場，財富的累積是有可能的。所以，給員工應得的薪水之外。希望公司有這樣上市櫃的計畫，在股權稀釋的過程當中，可以讓員工直接參與財富創造的可能性。
問：最後，上一集的來賓是台灣克蘭詩總經理陳素慧，他的問題是「如果我們穿越到10年後，有一個年輕人站在舞臺上，正因為當年聽了某CEO的建議，我才走到今天。如果是你或你覺得會是哪句話，讓年輕人覺得10年後，他會非常受用，或者能啟發他的一句話是什麼？」
答：很有趣的題目，如果有機會給年輕人職涯建議，我希望給他兩個態度。
第一個，是對世界充滿好奇。不要因為自己在學校念的科系，或是進社會的第一份工作，就把自己的可能性限制。對不熟悉的事物保持好奇心，我覺得是很重要的人格特質。
第二個，是對自己的選擇勇於承擔。在職場上，我們常常會遇到可以選擇的機會。當我們做一個選擇之後，就要當責。所謂的當責，要對你的選擇有承諾，對你的選擇負責。最好的方法，就是持續的精進努力，然後深耕。
我覺得好奇心，加上當責持續的精進，會有點像開車，好奇心是你的方向盤，當責是引擎的動力，你掌握方向，持續穩定的往前進，你會走到自己想去的地方，而不受限於科系、第一份工作、父母，親戚或朋友，勇於當自己的主人。（責任編輯：陳紀帆 / 樂祈）
