問：月餅發霉事件，微熱山丘選擇全面退款、停止出貨，放棄上億元的中秋檔期，這樣果斷的決定，能不能請你還原這起事件的始末？當聽到消息時，腦中立刻想到的是什麼？
答：在9月12日晚上，已經準備睡覺時接到同仁電話，說Threads出現微熱山丘月餅發霉的貼文，我跟同仁花一兩個小時了解來龍去脈，當晚就已經做了該怎麼處理的決定，聲明稿也擬好。聽到消息當下想的是「冷靜」，碰到危機如果不能靜，沒辦法理性思考，沒辦法有好的解決辦法。這件事對公司和品牌而言，絕對是重大事件，因次我更不可以有任何情緒，不恐懼、不憤怒，也不究責，唯一要做的是了解事實真相，找出最佳解決方法。
問：當時已經出貨三十萬個月餅，實際通報案例卻只有三、四件，面對這樣的比例，你是怎麼評估並做出全面停產與退款的決定，而你又是如何判斷「停損點」？如果有其他企業也面臨類似危機，你又會怎麼建議呢？
答：每個企業的狀況跟每個人的價值觀不同，我不敢說給別人什麼建議，對我而言，這樣做是在所有辦法中我認為是最好的方法，就是一步到底。
因為在製作過程，我們已經知道包裝機器、生產設備不是那麼穩定，表示後面生產的貨仍有風險。而這個風險是不是我所能承受的，與其這樣，一步到底停止生產、出貨，讓所有人都能退貨、退款，然後捫心自問、抬頭挺胸的面對問題。不能讓事情等待，等類似案件再發生後才處理，可能那時付出的代價更大，不只是金錢，更重要的是品牌與公司上的損失。
問：許多企業與顧客都對你處理方式給予正面回饋，以天下雜誌為例，當時也選用微熱山丘月餅作為中秋禮盒，事件發生後我們跟你討論後，也選擇主動告知收到禮盒的客戶，並補寄沒有鳳梨酥的禮盒，獲得不少好評。在你眼中，這場危機的關鍵學習是什麼？
答：我有一個很清楚的觀念，當你沒有把事情做好，或是做錯事情，就要付出一些代價，只是付出代價的姿態是什麼，可以扭扭捏捏、躲躲藏藏，也可以抬頭挺胸，所以，既然要付出代價，就應該要一步到底，讓自己可以抬頭挺胸。
問：你創業過程中經歷不少危機，當年創立詮鼎科技時，有四位共同創辦人，三年後只剩你留下，過程中還被倒上千萬的貨款，公司陷入困境，你怎麼面對突如其來的衝擊？又是什麼支撐你撐下去的？
答：當初創業，只是一股熱情，沒想到過程中會遇到這麼多問題。一開始四個共同創辦人，討論誰要當負責人時，大家都猶豫不決，那時還有票據法，如果出事被抓，一定是負責人，但我心裡很清楚我就想做這件事。創業第一年就拆夥，所有東西都得從零開始，開始做貿易，買市面上熱門的東西賣給有需要的人，一點一滴累積活下來的本錢。
公司股本才一千五百萬，有批貨才出兩三天，就被倒了八、九百萬，債權會議開一整天，下午只剩小貓兩三隻，晚上只剩我一個人還在，撐到凌晨兩三點，隔天一早又去，有人問我：「你為什麼不走？」我說：「我一走，公司就倒了，你覺得我會離開嗎？」那時候只有一個念頭要活下來，當別人看到你要活下去的意志這麼堅強，他們就認輸了。當貨品賣個兩三天後就倒了，一定是惡性的，我知道他們可能想留點股本東山再起。後來，他們帶我去倉庫，讓我把貨拿走，拿了那批貨後全力去賣，賣掉後把多餘的錢還給他們。創業初期最重要的事情，就是活下來，只要能活下來，就還有希望。
問：前面提到創業初期的挑戰，後來在事業發展過程中，有沒有哪一場危機，是你特別想在這次訪談中談一談的？
答：這麼多年遇過的危機很多，真正最重大的是2008年那次，因為疑似內線交易遭到調查局搜索，那時公司已經不小，我知道如果處理不好，公司可能會倒閉，我可能會面對很多的訴訟跟損失，當時銀行團52億融資中，有48億被要求立即收回，對企業是非常大的衝擊，還好，我身邊有一位貴人，他是律師也是個智者，在事件發生後的第一周，每天陪我吃飯、聊天、按摩，後來才知道，他是怕我想不開。過幾天，他送我一句話，説如果我能真正悟到這句話的意思，就可以度過這關。
他說「所有發生在我身上的事，都是我願意的」，我想了整晚想通這句話的意思，是既然事情已經發生，就全然接受，不怨天、不怪人、也不怪自己。這件事情對我也是很棒的轉機，因為這樣決定讓詮鼎併入大聯大控股，8月15日公司被搜索，8月25日開始跟大聯大洽談，9月1日就宣布併入，最神奇的是，9月15日雷曼兄弟倒閉，金融海嘯爆發，那時我們已經和大聯大結合，金融海嘯時反而能游刃有餘的面對，併入大聯大後，保住員工的工作權，也守住股東的利益，讓公司未來有很好的發展，取代原本對出口市場的依賴，在那時候，開始催生我事業的第二春，微熱山丘也就是在那一年創立的。
問：你分享這一路走來的幾場危機，真的印證「禍福相依」，想請你總結這些事件帶給你的最大學習或啟發是什麼？
答：以前創業的時候，壓力真的很大，那時我看一本書，其中有句話讓我熱血沸騰，它說：「危機，是男人一生中最短暫的幸福。」剛開始不太懂，後來才慢慢體會它的真義。因為大多數人的潛力，在安逸的環境裡根本不會被激發，但危機發生時，會被迫啟動體內那些潛能，才知道，這輩子好不容易碰到一個危機，都是要讓你跨過新的關卡，當你跨過那關，就會增加一甲子的功力。用這樣的心態面對危機，就不會恐慌，反而是帶你走向另一個境界的機會，我相信，每個經歷過危機跟創業的人都會明白那些困難與挫折，最後都是成就你另一個層次的養分。
問：從鳳梨酥的巨大成功開始，微熱山丘陸續推出香蕉餅乾、月餅、蜂蜜蛋糕、冰淇淋等新產品，有些廣受歡迎，也有部份後來停售。你一直思考產品與品牌的轉型，但「微熱山丘等於鳳梨酥」這個印象似乎牢不可破，你認為這是成功者的祝福，還是品牌的魔咒？未來來在品牌策略上，你會選擇開發更多元的產品艦隊，還是聚焦少數產品、做到最深最強，或是正在醞釀一場更大的轉型？
答：老實說，能有一個產品可以長賣，就是非常珍惜跟感恩的事，但企業不可能什麼都不做、不創新，只靠一樣產品就能走得長久，當你一直持續在創新東西，不管那些產品最後成不成功，反而才能讓舊有的鳳梨酥變成經典，公司如果沒有新的產品出現，舊的東西絕對不會成功，其他人會以為你的成功只是偶然；但當你有新東西跟創意出來，他們會覺得你本來就是很有創意的。
如果幸運的話，最理想的狀態，是把少數幾個產品做到夠深、夠大，一個產品能做到十億，跟十個產品做十億，完全不同，因為一個產品做十億，代表它真的賺錢、管理也能更有效率，才有機會變成獨角獸，所以我們不想要只靠單一產品，但也不想什麼都去嘗試，畢竟「聚焦」，才是企業應該要奉行的基本精神。
問：你一直在做產品開發，也在思考新的商業模式，接下來，有沒有什麼你覺得是重大的突破？跟過去的做法相比，最大的改變是什麼？
答：其實，微熱山丘明年會迎來新的層次，原本只想蓋微熱山丘的工廠，因緣際會下變成一個很特別的觀光園區，這件事花了十年的時間去規劃跟建設，預計明年完工開幕。微熱山丘已經超過十六年，過去的話題，也講了十幾年，希望這個新園區，能開啟全新的話題跟層次，也是很好的品牌延伸，更重要的是讓大家重新理解「微熱山丘」跟這片土地的關係，然後更加緊密。
問：從詮鼎到微熱山丘，你橫跨兩個幾乎不同的世界，一個年營收近千億、追求效率與規模的科技業；另一個和土地、生活，年營收約十億左右的品牌，這兩個事業像光譜的兩端，你怎麼管理與看待這兩個事業？
答：這兩個事業對我而言各有千秋，通路商的生意，基本就是需要規模，沒有達到一定規模，有時候連生存的門票都拿不到，它必須不斷擴張，是一場規模競賽，對我個人這是個「大生意」，但不一定是「好生意」，因為你停不下腳步，必須隨著產業潮流前進，不容易有太多主導權，這類生意需要很大的營運資金，風險也高；相較微熱山丘是一個「小生意」，但對我來說卻是一個「好生意」，它的步調較慢，跟人的情感連結是很深的，營收規模小，風險也相對低，不需要太多營運資金，因為我們都是現金交易。
前陣子看查理．蒙格的書，他們眼中所謂的好公司就是能每年一直創造正現金流，通路商需要很大的營運資金，生意愈大跟銀行借的錢愈多，這就是為什麼像大聯大這樣的集團，必須把規模做得更大，才能在業界裡活得很好。
問：你最近又多了兩個新身分，南投鳳山寺的主委，及西嶺國小校友會主任委員，角色愈來愈多元，橫跨企業、地方與教育領域，人生的光譜真的非常寬，能否談談你的動機？在你心中，有沒有特別想完成的使命或願望？
答：回廟裡當主委，基本上我是回去報恩的。我覺得自己是很幸運有福氣的人，在台北到五十幾歲，人生下半場還有個老家在南投山上，有三合院、家人還都在一起關係緊密、又老來得子，這些事情對我而言太完美。會發現讓人生變得圓滿，不再只是工作、賺錢、積極營運，而必須開始尋找人生的意義，所以在鳳山寺服務，是讓我有機會圓滿我的人生。
譬如，帶著故鄉的人做有意義的事，透過宗教的力量，它不只是捐錢、做公益，而是背後共同的精神和意義，我們希望透過委員會的力量，讓這座快三百年的老廟變得有時代感，讓年輕人能更多參與，這種參與不只是從信仰出發，而是從生活、活動的角度去參與。
至於擔任西嶺國小校友會主委，最初的動機很單純，因為學校快廢校，開始接觸時，新生入學只有四個人，但只要大家有熱情，願意出錢出力，找回學校存活的關鍵要素，學校就會開始變得活躍、家長願意送小孩就讀，附近六個村莊的居民都願意參與，校內的校長和老師也很有熱情，覺得自己做的事被看見、被關心。
問：當時學校只剩４位學生，即將被廢校，你最想改變的是什麼？又是怎麼讓一所快要關閉的學校，變成大家都想把孩子送來的地方？
答：首先，先引起大家的關注。讓校長、老師、社區的人一起討論，創造更多的教學方法，重新定義這所學校能扮演的角色，包括像是安親班的角色。這所學校也是我的母校，兩年前剛滿一百年，怎麼能讓一間有百年歷史的學校，就這樣荒廢，當學校的狀況是不良的，附近的家長也會選擇把孩子送到山下的都市學校，但只要學校的狀況是好的，不僅原本的學生會回流，甚至都市裡的家長也會願意讓孩子來讀。所以，只要找到對的開關，一扭轉就很容易引起大家注意，而我們能做的，就是幫忙籌一點資金、串聯更多資源，這所學校一百年來畢業生超過五千人，只要讓他們知道母校需要幫忙，要找到願意資助的校友，是很容易的。
問：上一集《CEO的修煉場》來賓台大醫院雲林分院院長馬惠明，想問下一位CEO：「面對內外環境的改變，你會做什麼事情來幫助員工，在面對多變的世界能有更好的自我韌性？」
答：員工基本上都比較被動，他們需要被領導，也需要看到希望。對公司的領導者來說，最重要的就是要永遠讓員工看得到希望，能具體的轉化成明確、可被執行的目標，幫每個人設立清楚可掌控的目標，讓他們追尋。員工每天都在追求自己能掌控的目標時，會感到充實，也會發現自己原來有更多潛能，能做得比想像中更好。
最近我們也在推動「多能工」的概念，例如，我們新園區的營運，不一定要大量外聘新人，而是讓現有員工有機會投入新的工作領域，我們希望員工不只是固定在單一職務，而是能發展第二技能，他們會感受到成長與被信任，也會相信自己還有更多能力可以被發揮。（責任編輯：陳紀帆）
