問：你是雀巢台灣42年來第一位台籍董事長兼總經理，這確實非常不容易，當時接任的心情如何？能脫穎而出的原因又是什麼呢？
答：老實說，接到派任時，我自己也非常驚喜，完全沒有預期。好像天上突然掉下一個機會，讓我忍不住想：怎麼會輪到我？所以消息一出來，我第一個問自己的就是他們的信心從哪裡來？而我真的能做好嗎？
因為這個派任代表一個責任，當他們選擇由台灣人擔任這個位置時，我很怕台灣人的招牌在我這裡被砸掉，心裡非常忐忑，我也跟家裡討論，思考更多背後的責任。那時候我的小孩才15歲，他寫一張卡片給我，跟我說：「媽媽，妳可以的，妳只要繼續做妳告訴我們的事，做一個比自己大一點的事就好了。」我突然想到，加入雀巢，我從來沒想過要當第一個總經理、董事長，這些都不在我人生路線或計劃裡。但我每天在做的，就是我告訴孩子們的，做比自己大一點的事。
而「比自己大一點的事」不是犧牲自己，不管自己，而是除了自己之外的事。我們每天花這麼多時間工作，到底有誰因我們而變得更好，工作佔我們人生非常大的一部份，它不只是支撐生活，也帶來成就感。不只是自己開心，而是我也可以讓身邊的人，因為有我們一起合作，而得到更好的結果，這樣的效果與影響力，我相信會更大。
問：你提到「做比自己大一點的事」，為什麼這樣的理念，能讓團隊變得更好？
答：這件事情必須是你要選擇一個平台，而且是對的平台。當我一直用這個信念在做事時，回頭看雀巢這個平台，會發現它的存在就是在創造共享價值。
雀巢的第一個產品，是因為一位藥師想救一個小孩而誕生的。在戰亂的環境裡，他沒辦法拿槍上戰場，他能做什麼，他看到很多家庭的小孩沒有母乳或早產，他運用自己的專業，做出一個產品拯救孩子。這個平台，他一直就是這樣在做生意。
因此，我的信念與這家公司是結合的。在這條路上，我們也做出許多比自己大一點的事，而這些事帶來的結果，就會比一個人的力量來得多，他是一群人的力量，那一群人的影響力肯定比一個人的影響力來得大。
問：除了「做比自己大一點的事」這個核心信念之外，還有什麼關鍵因素，使你能有今天的成就？
答：回到原點，我是從業務和行銷出身。大家當然會說，是因為業績很好，我過去在接任董事長之前就年年成長，在一個衰退的市場，還可以年年成長。但我非常知道，業績只是基本工作，他不是比自己大一點的事，那是你的責任。穩定交付業績很基本，但對很多人很困難。大家的觀點是追著業績跑。你追著業績跑，業績不會來，要看誰需要你提供的產品跟服務，他為什麼真的需要你，一定要你這個產品或服務。當你找到所謂的價值，才有機會有業績進來，所以，業績只是結果。
重點要看到你的目標客群，這些受眾的需要。當你能夠真正感受到他的需要時，自然可以得到業績，而且這個是會持久的。因為不是你一個人在驅動，是整個團隊，他相信你整個團隊存在的價值。
一個人有了價值，那我們一群人的價值在哪裡，公司為什麼需要這個部門，這個部門為什麼一定要存在，他不在公司會怎樣。我帶著團隊花很多時間找存在的意義，意義找到了，以後碰到任何困難，都會堅持下去，因為你知道為什麼要這麼努力。
問：你說成功的關鍵是團隊，但每個人都有天賦予短板，你如何讓不同特質的人一起朝同個方向前進，形成一支超級團隊？
答：第一個，一定要有共同目標。我們要找到那個存在的價值，讓大家真的認為這個價值是我們一起想要實現的。那大家想實現嗎，我們就要相信大家真的想實現，不能人家說我想實現，你還懷疑別人，一定要先相信，當你講完以後，大家也說對，我們就要這樣走了。
身為領導者第一件事，就是要無條件相信，這中間，你會看到相信的事情跟結果有落差，你還是要相信他們是願意的，你會把專注度放在發生什麼事。他不是不想，是他不會還是他不能，還是有什麼我們沒想到的事情阻礙他。
所以，相信非常重要，相信裡面也包括我們講的價值觀。在雀巢，我們的價值觀就在講尊重，我們的組織，由非常多元的人組合起來，每個人都有不一樣的生活背景，不一樣的需求。當我們有統一的價值觀跟願景，要開始有一些方法，讓我們可以聚焦在一起走的路上。
我們提倡的TRE，就是Trust（信任），Respect（尊重）、Excellence（卓越）。我們是一個團隊，團隊最終的結果，都是來成就彼此，沒有人要做一個衰退的市場，一個結束的生意，每個人都希望得到好結果。所以，Excellence是必然的結果，但Excellence是建立在你的Trust與Respect真實地被實現。
在Trust上，我們講信任，不是盲目的信任。我們的信任先從自身開始，也就是信任是earn（贏）來的，它不是被給予的。要怎麼贏得別人信任，在公司裡相對簡單，每個人都有自己的角色，只要把這個角色的專業做到極致，別人會來找你合作。
像在學校做報告，一定會找比較優秀的同學，而不是愛遲到、又不寫報告的人。因為他的名聲不好，那是他過去累積出來的。所以，把自己的「1」做到真的是「1」，當兩個「1」加起來，我絕對相信有變化，1＋1就產生大於2的結果。
所以，正向循環產生的時候，信任就來了。因為每次跟他合作就很順手，我們都想成為被找的那個人，你想要被找之前，先讓你在自己的崗位上成為1，如果再多一點可以1.1，就更好。
問：剛才妳提到，每個人都要先成為「1」，團隊合作才有可能做到 1＋1＞2，作為領導者，妳是如何讓自己成為「1.5」呢？
答：回到自己設目標，「做比自己大一點的事」一直都是我的信念。1是基本，比自己大一點，你要有能力去幫人家，或關注其他的事情產生影響，肯定要比1大一點，為什麼會有這樣的狀態？因為我不喜歡麻煩別人，不喜歡被人家管，也很討厭人家來念我，你不要被人家念，就得把自己的事情做到人家好像沒太多理由、機會來念你，你才能夠找回自己的主導權。
問：你提到願景與價值觀的重要性，要怎麼判斷這個位置、或這間公司，就是你的修煉場？
答：修煉起來如魚得水。在你自己的修煉，想要做比自己大的事，公司給你資源，鼓勵你繼續往前，你就知道。可是，如果你在做對的事，公司說不行會影響我的工作表現，你做了以後，我們供應鏈的績效沒了，你幫到行銷的事情。我的、部門的KPI不見了，這時候，不管是這個主管也好，也或者是他的理念可能跟你是不合。
如果發生這樣的事情，我想的是影響圈跟關注圈的事情。也就是他是我的關注圈，我跟他的工作內容裡，有什麼是我可以影響。舉例，如果他認為我做這些事情會影響他的KPI，我不要影響他就好了，我的關注圈就是，怎麼做我想做的，又不影響他的KPI。真做到好了他還會被我加分。他的老闆還誇獎說：「哇，你真的很會合作，跟別的部門合作得很愉快。」他就突然覺得，這樣好像也不錯，而且他的 KPI 也沒有受到影響。
所以，不論你是什麼角色，這個事情不是只有最高主管才能做，每個人都可以做的。
問：當你接任董事長後，肩負整家公司的使命願景，視角與責任都被放大，你替自己設定的目標是什麼呢？
答：在我接手後，我是從事業單位出發，從部門開始認識這家公司。當我接任這個角色以後，我更深刻的理解這家公司成立的哲學。
雀巢是非常特別，全部的事情就在發揮食物的力量，而食物的力量，是從人出生前開始，只要有人的存在，現在我們也照顧到狗跟貓，這樣家庭存在的狀況，都是我們要貢獻跟產生價值的地方。
一個事業單位非常小，我們有9個事業單位，所以每個事業單位，要單獨跟人家比拼都很辛苦。因為別人可能在某個領域是佼佼者，他專心只做一家公司，只做一件事，那件事做不好，他就死了。雀巢有9個事業單位，老實講，某個事業單位做得不太好，其實也可以，家大業大，我有別的單位可以cover。
每個事業單位去跟外面視死如歸單獨的事業體打拚，力量有時會顯薄弱，但雀巢的強大是，當9個事業單位連起來One Nestlé，可以成就一個人一輩子的生命One Life。這才是我們要成就的價值，要展現貢獻的地方。我希望可以把這個One Nestlé One Life，變成是整個台灣的組織。
大家看到雀巢的時候，知道它不只是生意上面可以互相cover，它更代表的是，我們在消費者的連結裡。從出生的第一天到他離開，都是我們所在意的，我們都希望他可以好好透過吃，好好的生活。
問：打造One Team幾乎是所有CEO的願望，尤其在多個事業單位的架構中，更容易形成障礙，你如何讓9個事業單位與後勤單位整合，運作成「一家公司」？
答：非常重要的就是人才的平台。當他知道公司有這麼大的平台，他可以有的舞台，他練功的地方就多元，今天在公司或部門裡的狀況，會成為到下個部門的養分，當人才打開跟員工就會有關係，他認為不是公司連起來很大，而是這家公司真的很大，機會很多。
同時，雀巢不只有9個事業單位，還有很多Supporting Function（後勤支援單位）在後面，支撐這些事業單位往前走。我從一個事業單位帶兵拿業績回來，到現在的身分轉換成一個大房東，必需要讓這些事業單位感受，他們能獲得應有的服務，內部Supporting Function也是非常重要的服務部門。
我們要怎麼提供這些服務，就像房東，要把房子的水電處理好，裝潢弄漂亮，裡面擺設的家具也要是好的沒有缺陷。讓大家工作不會有後顧之憂，這就是Supporting Function做的事情，我們後勤真的非常強大，幫助前面作戰的兄弟姊妹們，更放心放膽的做他們的生意，實現他們的價值。
問：跨部門合作常因彼此不理解而卡關。如何讓財務理解業務、法務理解行銷？又如何在不同立場與衝突中，建立合作關係？
答：就是透明（Transparency）。大家通常只看到他知道的部份，因為看不到故事的全貌，就會自己生他的故事。
我們一定要讓這些人有跟生意的關聯，做生意的方法，都必須讓他進來，不能最後一秒，因為要付款才把財務部找進來。你在架構生意模式時，就要邀請這些專業人士進來，從一開始加入才知道你想做什麼事。在這中間才能貢獻他的專業，要不然，他就只是後面在收帳的人，我們不需要找這麼優秀的人來做這件事。我們是低估他們的能力，用錯他們的才能。
問：你提過大家進到討論時，必須先形成共識、先溝通，才能開始做事。那麼，你要如何建立起這樣的文化呢？
答：因為不溝通，沒辦法做事。我們要讓大家的目標清晰，就像看電影，我們不希望大家看完兩個小時才發現這部戲在演這件事，我們要有前情提要。這個前情提要，大家都是劇本裡的一員，不是來看電影的觀眾。
溝通跟在擘畫你的生意方向時，就必須邀請他們進來。但是，部門間常常會有一些衝突或立場不同，衝突之前，就是我們在講的尊重，剛剛講到TRE，有信任還不夠，尊重也很重要，組織裡我們提倡的方法是，要先把事實拿出來，也就是你在講這句話是基於什麼樣的事實。
在推動這件事情時，我講過一個故事給團隊成員聽，我有兩個小孩，一個怕冷、一個怕熱，今天小孩說要開冷氣，身為媽媽，請問你到底開還不開？你開，不想開的覺得我偏心；我不開，想開的也覺得我偏心，然後就開始有非常多的故事出來。剛好，那時候政府說28度再開冷氣，節約省電，我就告訴小孩說，我們家規定就是，28度以上誰都不用問一定開，不是一定要開，而是不用任何人同意，28度以上你就可以開。如果不是28度你要開，你必須尊重，尊重的意思是，有人可能覺得有點冷，有人可能覺得怎麼樣，所以他不想開，你必需要講出個道理，你知道28度還沒到，或者現在才26度，但因為什麼原因，我可不可以開冷氣。
所以，尊重跟事實呈現出來後，大家會知道，今天人家同意你，是他理解你的需求，不是你本來就可以。我們常會把別人的同意跟配合，視為理所當然。久了以後，他有一天說不行，你會覺得這人怎麼搞的，以前都可以，為什麼現在不可以。
團隊合作也是，這叫事實的呈現。假設事實的呈現，我們必需要對標，每個人有不一樣的事實，看到不同的面向，我們畫一隻動物，他看到一個角，畫出來可以是大象，也可以是鱷魚，也可以是很多。每個人要把自己的事實拿出來先對焦，如果彼此都對焦，接下來就尊重觀點，這個觀點就可以進行討論。大家融合，產生彼此尊重的合作方式，就是我們先從事實開始。
經常都有你幫助別人，或給他方便，但他覺得你在幫助別人，因為他不知道那個事實是你在幫他，你只是一直做付出的動作。所以，用一種好的方式來溝通，讓團隊看到彼此的價值，願意互相幫忙
問：在團隊領導裡，常會遇到同仁的表現與你的期待有落差，有的部門可能在0.8，有的在0.7，身為領導者，你會怎麼帶著大家一起往1前進呢？
答：要盤點現實。如果你的現實是0.7、0.8，第一個應該要把0.7當成1，我們以這個為基準點，因為你的事實就是0.8，如果你不接受這個事實，一直用1的方式來溝通，他聽不懂也做不到，彼此期望有落差，因為你們目標不一致，你認為1可以達成事情，他從0.8到1，就已經跑到喘死了。
所以，如果團隊就是0.7、0.8，身為領導者要先定調，當然，不是每件事情都是0.7、0.8，而是在這事情上，我們現有的資源跟能力條件，他就是0.7，接下來這個0.7就是1，他也不喜歡聽到你認為他不夠好。我們必須換一個元素，現在1在這裡是事實，心裡安全感就有了，我們現在1加1還是要大於2，一起創造大於2的結果。
問：你在帶領團隊的過程中，即使已經先給出信任，也讓每個人被看見、被重視，但一定還是會遇到挫折或困難，請你分享自己是怎麼面對的呢？
答：挫折應該先看定義，挫折的來源，第一個是你有想要達到的目標，第二個你也花力氣去做一些事，第三個做完的結果產生落差，開始感到挫折。
這三個元素的前兩個，都是主動積極的，你正在產生一些影響，想要做一些事，只是事情的結果，跟預期有落差，而產生挫折。所以，問自己，原來預計想達到的目標是對的嗎，是真的想要的嗎，有邀請周圍的高手們進來幫你嗎，還是打算一手包辦，全部自己來，所以搞得自己灰頭土臉。你在產生落差的時候，先問一下這個戰場是不是你要的，如果是，看一下目標設定發生了什麼。
這個帶到組織裡，我在推廣的一個叫AVA的方法，你做任何事情，會有一個assumption（假設）。不能拍腦袋說我想往東，那明天他往西，你挫折，我不知道你為什麼要挫折，因為我不知道為什麼要往東，那為什麼往西，你就要挫折呢。
先釐清自己的assumption，努力去做，validate（印證）你的assumption。回到事情，我們常說對事不對人，需要這個印證，因為挫折最難處理的是情緒，情緒就是人，怎麼拉回對事不對人，就是回到assumption，看你的assumption是什麼，現在做完以後，跟這個assumption差多遠，這個距離、這一段路，是不是你想修煉的，還是覺得算了，反正也沒有很在意，那你也不用挫折，沒成功就過了。
可是，如果你說這是我想要的，重新看一下有沒有更好的方式，它只是還沒成功，還在路上。如果確定這條路想走，就重新調整，找資源進來，再把假設重新看一下，把目標比較實際的放一下，可以怎麼往前一步一步的走，累積自信，同樣的保有樂觀，覺得我一定可以把它做出來，朝著我想要的方式往前走。
問：台灣的少子化與高齡化，已經影響市場結構，對一家食品公司更是，你如何運用處在跨國企業的關鍵位置，把資源帶進台灣，讓台灣人享受到更好的創新產品？
答：人口減少是最大的隱憂，這個隱憂還不是公司，我覺得是國安問題。基本上我們沒有人了，如果回到雀巢存在的價值，我們服務0到99歲還包括毛小孩，我們範圍很多，不只是小朋友，需要吃東西的都跟雀巢有關，我們所有產品組合中，因為台灣高齡化的速度比其他國家快，可能Globally（全球化）的產品不一定適合台灣，這也是雀巢這個平台非常棒的，非常尊重Local（在地）的，因為食物是非常Local的，它也非常鼓勵我們去找適合這個Market（市場）需要的產品類型。我們團隊真的很棒，面對台灣快速老化的現象，我們也一直在思考，做一個比自己大一點的事情是，我怎麼做雀巢存在越好的時候，間接可以幫助這件事情。
老人家生病，當然就要拿藥。台灣慢性病非常多種，我們看父母親，一早起來吃好多藥，想說活著是為了吃藥嗎。我們相信食物可以帶來力量，也希望每個人可以好好吃，好好生活，生活是一種享受。
我們開發一連串台灣市場上被看到的產品，包括睡眠的產品，我們還在努力，因為睡眠不好的人，往往上有老、下有小，而三明治族群承受的壓力非常大，我們推出睡眠產品之前，市場選擇非常有限，價格高，每個人已經有這麼大的壓力要解決問題，還要花昂貴的錢或者吃藥。這些都是社會的需求，我們有資源跟能力，去把這個市場做出來，我也非常開心，看到我們做完以後，市場的伙伴朋友們都陸續讓這個事情開花結果。最終，我們希望台灣的消費者，可以用更容易負擔的方式取得所有營養。
越多人投入看到問題，越容易解決消費者的痛點，因為這樣而改善生活，真正實現好好吃，好好生活。同樣的概念，我們也運用在所有產品線上，一直以這樣的方式激勵彼此，也用這樣的理念獲得總部支持。
問：在AI浪潮下，許多工作都能外包給AI，你從CEO的角度來看，真正的領導有哪些事是絕對不能外包、必須自己親力親為的？
答：大家都有跟AI互動的經驗，第一件事情是，你選擇要做什麼事。開頭講的CEO（ Choice, Energy,optimistic）這三個字也是，不管時代怎麼變，永遠都需要我們每一個人掌握的。別人可以給你建議，AI也可以，它可以Simulation（模擬）畫給你看，演給你看，讓你親身進到裡面虛擬。最終你還是要決定要還不要。選擇這件事情非常重要，你必須把選擇拿在手上，不可以交給別人。就算用AI，也要說我選擇用AI，不是AI幫你決定，是你選擇AI的方法。所以，我覺得第一個選擇是永遠不可能外包的。
再來是E能量，活著身體會有起伏，血壓會有變化，跟AI不一樣，AI只有電。所以，能量我們要管理，要把能量放在什麼地方，把它放在負面的能量裡，那你就是選擇放在負面，接下來O樂觀就看不到，你的人生就會自己讓它很悲慘。所以，我覺得能量需要管理、選擇跟練習。練習，也很重要。
最後一個樂觀，樂觀不是說你什麼都不想，也不是天真，而是你保有希望，因為你要活著。我常常問團隊你今天開心嗎？很多人想一下，百分之五十說不開心，百分之五十說開心。你再問，你昨天開心嗎？百分之五十說不開心，百分之五十說開心。我問你，你明天想要開心嗎？你覺得多少人會說Yes，每個人都會想開心，這就是樂觀，只有你可以選擇，你沒辦法外包的。
因為我們的未來是我們想像出來的。所以樂觀的想法與期待，跟著是你存在的信念，你為何存在這個世界上，你到底想修煉什麼，或者你的修煉是為了什麼，修煉為一定要為了更美好的未來，好好吃好好生活，更好的生活。
問：上一集的來賓是大學眼科集團總裁林丕容，他的問題是「當你看見一個新的趨勢與機會，但自己還不在那個賽道時，要如何避免 FOMO（害怕錯過）？要怎麼在不被短期誘惑拉走的前提下，又能看到3 -5年的長期趨勢？」
答：每個人都會很害怕沒跟上尤其是你在意的事。我會先想一下，我到底在意什麼，要修煉什麼，哪條路是我要在意的，回到你的影響圈，關注自己可以影響的，我選好一條道路是這邊，我認為是我非常在意需要跟上的潮流、跟上時代的變遷，我們可以花一點時間找方法，讓自己不會被害怕錯過的方式。
其他沒選的90%，就算錯過So what，勇敢做自己，那個修煉場不是你的，不是你的戰場，也不是你想擁有的，也不是你想經營的你的人生CEO，就是回到初心，不要太貪心。
舉例來說，當媽媽，每個人會想要或想像，媽媽就是會煮菜，會做很多事情，我跟小孩說，我會是一個隨時在你身邊，如果你需要協助的時候，需要有人跟你討論事情，你很猶豫的時候，需要有人跟你商量，我隨時都會在。我就做這樣的媽媽就好了，小孩不會期待說我媽好會做便當，但是，他看到別人媽媽有做便當的時候，他也會期待，這是一種期望的管理，他回來跟我講，我也會有點挫折，但因為這戰場不是我的，我很快就讓他過去。
（責任編輯：陳紀帆、樂祈）
