對玉山銀行而言，21世紀第三個十年的起手式，並不順利。那一年，一路順風的玉山銀，首度負成長。
經過三年蟄伏，去年這家外界公認的銀行模範生，名列百大金融業第15名，連續三年進步。
歷史新高獲利245.52億，連續兩年獲利擠進金融業前十名。
玉山銀成長與獲利的祕密，在於十年國際佈局，玉山銀開始享受國際市場的高利差紅利。而三年努力找回財管成長動能，經歷產品結構改善、組織調整，在股市熱絡時跟上成長機會。
其實玉山金財富管理一直不弱。在併購保德信投信前，玉山金是國內唯一沒有保險、投信公司的民營金控，玉山銀行是國內外投信眼中最開放、中立的基金銷售平台。
財管 2.0：開賣保險、跨國服務
基金銷售佔玉山銀手續費收入七成，遠較旗下有壽險的金控銀行高上許多。去年，股市好，基金手續費收入翻倍。
「玉山的財管曾經沉寂一段時間，現在看起來是重新再出發，」一位外資投信總經理觀察。
2020年理專事件後，玉山曾經花了一段時間重整內部風險控管、多元化產品策略。
2023年，玉山銀增加了110位金融規劃人員，專門做保險類銷售。連續兩年，保險商品手收成長超過兩成，成為其第二支柱。
玉山銀去年的財管手收成長45%，是業界第一。
私人銀行暨財富管理總處長張綸宇在法說會時解釋，保險銷售成長，主因是金融規劃人員銷售保障型保單，以及為高資產客戶提供大額保單服務。
沉潛後的玉山，也進行了財管管理業務的組織改造。原先私人銀行放在法金事業總處底下，因為玉山最強的是中小企業客戶，這群人正是最好的私銀客戶。銀行不只管企業的錢，也能管企業主家族財富。
但去年，玉山整合私銀與財富管理，單獨成立私人銀行暨財管事業總處。玉山銀行董事長黃男州解釋，未來的私人銀行，勢必會打通境內境外、法金個金的界線。
玉山過去海外分行是行長制，每家分行獨立運作、各自為政，但私銀客戶資產分散在海內外，需要串聯星、港、台三地。不管是搭建系統、專業服務人員的培養與合作，都需要總處調動，才能讓客戶感覺服務更加流暢，因此獨立設處。
此外，新的財管團隊打破業界論件計酬的佣金制，改採績效年終獎金，讓理專有更多誘因跨行轉介客戶，促成團隊共同服務。
一位前外資主管觀察，取得財管2.0執照後，玉山銀就積極與境外資產管理業者洽談引進創新商品。
從人員、組織到產品，玉山銀雖在財管2.0第二波才拿到執照，但目前客戶數已經超車兆豐銀，排進第三名。「資產規模累積還需要一點時間，我相信我們很快也能擠進前三，」黃男州自信地說。
「長期的策略與有步驟的佈局，可以帶來韌性，」黃男州說，十年來，玉山基本上已在海外布建分行網，其海外資產只佔金控17%，但去年卻貢獻了三成獲利。
玉山證券獲利貢獻翻倍
展望未來，黃男州認為，在富邦金併購日盛、台新金與新光金整併之後，台灣已經進入金控2.0的時代。未來玉山銀除了自身的有機成長，想要再壯大，需要玉山金控跨子公司協力。
「金控迄今已20多年，經營強弱也開始有分野，」黃男州認為。
玉山金買保德信投信，就是看見投信產品研發能力，結合玉山證券平台的潛力。
玉山證雖然市佔率排名約20，但去年獲利成長排名第二，僅次於國泰證券。一位大型本土投信董事長透露，在ETF的分銷上，玉山證透過便利的app吸引年輕客群的成效很好，加上與投信的關係良好，透過為ETF造勢、維持流動性，賺到大量手續費。
玉山證券對金控獲利貢獻增速最快，三年間獲利貢獻佔比翻倍。
黃男州直言，可在既有的基礎上擴大證券規模，不排除併購。
而在台新與新光金控整併後，金管會壽險業接軌ICS與IFR S17的監理寬容，態度比較明朗，玉山金也會考慮增加壽險子公司。
新增壽險公司不外乎兩個選項，一是申請純網路保險公司，二是整併外商或本土壽險公司。
「我們還是會堅持，玉山不要有超級的大股東，」黃男州篤定說。
要壯大，但也要堅持自主
換言之，玉山要與有單一大股東的南山人壽、三商美邦人壽整併，都有難度。
為壯大金控，擁有強大內聚力與濃厚企業文化的玉山金會改變嗎？
黃男州說了一個故事。當年新銀行開放設立時，玉山銀創辦人黃永仁就堅持要做沒有單一大股東，以專業經理人與員工為主體的銀行。
沒想到，1992年遇上台股無量暴跌，許多原本承諾認股的股東都抽手，讓黃永仁吃足了苦頭。當時有企業家捧著錢上門想吃下15%額度，黃永仁仍咬牙拒絕了，在時間壓力下，努力湊齊每位3%到5%左右的小股東額度。
「那麼難的時候，都堅持下來了，」黃男州說，「我想玉山的原則不會改變。」（責任編輯：洪家寧）
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