走進位在台北車站前新光大樓42樓的新光金控董事會樓層，這個昔日台灣第一高樓，可以看出保有舊日光輝。
「就是在那個小桌子，」新任新光金控董事長魏寶生指著辦公室一角，「陳董（淮舟）告訴我跟洪（士琪）副董，醫生要他一定得休息。吳（東明）副董、洪副董不肯接，於是我就接下了。」三人的極機密會議後當晚，消息就走漏了。自此，魏寶生從樓下的人壽董事長辦公室，搬到空間寬闊的金控董事長室。
近5年，新光金成了董事長更換頻率最高的台灣金控。從前董事長吳東進經營34年，一年前，洪士琪與大股東、台新金控吳東亮為首的吳家兄弟聯手，操盤拿下經營權。
原本，台新色彩濃厚的陳淮舟出任金控董事長，「魏洪體制」負責改革最重要的子公司——新光人壽，如今「魏洪體制」再升級，治理整個金控。
「我們就像情人一樣，」魏寶生打趣形容與洪士琪的關係。
每早熱線，培養了一年默契
洪士琪是新光人壽三個創辦家族的第三代，在泛新光集團已經20多年。魏寶生說，洪士琪認識新光所有人，接掌人壽後，兩人各司其職，一人管人事和增資，另一人負責業務轉型。人壽新成立的IFRS接軌和不動產兩個功能委員會，他們也各管一個。因為兩人習慣早起，固定每天早上7點半熱線，密切程度有如戀人。
洪士琪形容入主後，曾任財政部保險司司長、多家金融業董事長的魏寶生開主管會議，「（他）問這個、問那個，對答是用same language（相互理解的共同語言），是我進新光以來第一次看到，」洪士琪大讚。
他還強調，新光轉骨，要借重魏寶生的經驗與人脈。人前維持一貫開朗的魏寶生，過去一年為增資奔走、顧每月業績結算、改造組織人事，還要盤點陳年積習，體重掉了4公斤。只是高壓高工時下，因為增資不如主管機關要求，被裁罰減薪一年。
如今接下金控董事長一職，他堅持拒領被打了五折的金控董座薪水，希望讓事情單純化。
培養了一年的默契，現在只是從人壽延伸到金控。7月1日上午，新光金董事會公布新人事，下午洪士琪已安排魏寶生赴子公司視察。魏寶生沒有蜜月期，不只要加強子公司跨售，發揮金控綜效，魏洪體制更要共同扛起新光與主管機關的僵局，及大股東間持續糾纏的內耗。
大股東與金管會之間的夾心餅乾
長期以來，新光金一直讓金管會頭痛，盯得很緊。陳淮舟上任一年，就被金管會找了8次，「即使他在彰銀，因台新彰銀案，也才去金管會一次，」一位金融界人士說。金管會緊盯新光金增資進度，即便新團隊找專業財顧獻策，但金管會要求大股東掏錢，毫不打折。
金管會保險局長施瓊華解釋，2022年新光金董事會通過，2023到2025年每年增資70億。2023年初新壽保險業的資本適足率，金管會以此衡量保險公司的清償能力。由於保險公司每賣出一張保單，都是對保戶的負債，金管會要確保業者資本實力足以維護保戶權益。台灣法定標準是200%以上。金管會每半年會檢視保險公司RBC數值，並針對資本不足，要求提出改善措施。落在及格邊緣，保險局不斷提醒要及早增資，前經營團隊表示，連年增資，要再向股東拿錢不易。6月換手以後，新經營團隊無意拿錢，最後15億全來自金控帳上現金。
今年第一季增資70億，也是靠子公司盈餘上繳，金管會認為新光金增資不力，才在4月祭出處分。
倘今年6月新壽RBC仍低於法定標準200%，將是連續三期資本不足，為期長達一年半。這是近5年大型壽險公司首見。
陳淮舟與魏寶生有如夾在金管會與吳東亮為首股東間的夾心餅乾。
去年新光60週年慶祝茶會，吳東亮及台新金控總經理林維俊提早到場跟賓客寒暄，宛如主人；吳東進則直到司儀介紹嘉賓前，才低調入座。
會嫁給相對小的台新？
跟兩大股東都有接觸的政界人士比較，吳東亮跟洪士琪聯手，拿下新光金董事會過半席次，目的就是想吃下新光金，但擔心現在為新光注資，未來合併案遭金管會駁回，白白浪費銀彈。但從主管機關的立場，增資和合併是兩碼子事，吳東亮必須先兌現承諾。
施瓊華重申，所有金融業併購案，財力才是金管會審核的重點，買方必須有實力補足賣方的財務缺口，才可能通過。
論資產規模，台新小於新光。加上，當初新光金找投行評估金金併名單，報告建議4家，待2026年接軌新制，新壽體質見真章，其他金控興許有意娶親。
國內金控合併案，金管會態度才是關鍵，因此短期內蛇要吞象，還不會終結，最後也未必稱了台新的意。
同時，魏洪還要面對吳東進派居間作梗。4月，新光金董事會通過重啟與台新金合併案可行性研究，吳東進派獨董許永明寫下千字文，表達異議。6月股東會，數名股東出面質疑為何只找台新談合併。7月魏寶生升任金控董座的人事案，董事吳欣儒投下反對票。
僵局不知何時能解，魏洪體制能做的事，就是穩住組織，承諾8月底前增資125億，化解公司與監理機關的干戈。其次，啟動大規模組織改造，把新光變得更具賣相。
改掉吳東進時代積習，股價漲兩成
繼年初外勤業務員的薪酬新制上路，底薪大幅調降，改以業績獎金為主，激勵業務通路產值；今年上半，內勤啟動史上最大規模輪調，經理級以上經理人，平均每兩人就有一人換崗位；另外，肩負5兆資產投資重責大任的投資長，內升王世聰，而非延攬外將，一改新壽過去空降投資長的積習。
一連串的人事和制度洗牌，為的是重建當責文化，藉此激勵組織士氣。過去吳東進習慣插手業務，即使高階經理人認為不妥，吳東進也不輕言放棄，按照洪士琪的說法，吳東進盧功驚人，「久而久之，大家認為董事長決定就好。」
「金融業靠的是人，我授權，代表我信任他，他表現當然不一樣，」在金融圈打滾一輩子的魏寶生看得透徹，他內升新生代的投資長，儘管外頭覬覦這個位置的人很多。
6月金控自結業績出爐，新光金獲利102億，光新壽賺87.5億，月增136%，人壽從拖油瓶翻身成金雞母。今年上半，新壽單月新契約保費創下金融海嘯以來新高；股價從新團隊上任前低於面額10元，如今站上11元，漲幅兩成。
一位新壽資深業務員比較，業務部隊新制上路，不用常進辦公室開會，對認真跑業務的人來說，新、舊制的薪水差異不大。而且新制會淘汰團隊中懶散的人，團隊業績變好，還能額外領獎金。
拚資產瘦身，若成功同業也想跟
下一步，新光還想跟金管會溝通用再保方案瘦身。新壽內部曾估算，為了2026年接軌，要增資上千億，即使口袋再深，都是一大筆錢。但若能撥離部份資產和負債，就不用那麼費力增資。
「同仁告訴我，2026年一開帳，做這個（資產瘦身）對公司最有利，」魏寶生不諱言，新光已找中再保和美商RGA商議。過去只有產險業做過，壽險業尚無前例。
金管會去年雖以「增資才是正辦」想勸退新光，但在RBC不足、增資手段受限下，新光要靠衝撞體制才能續命。
一家壽險公司前財務長也說，無論股東增資、海外發債、再保安排，都是壽險公司因應國際接軌的常見做法，工具不分好壞。先於台灣接軌的日、韓，都有保險公司運用再保，減輕增資需求。保戶的權益不受影響，保險公司仍負擔所有義務，惟保險公司要冒再保人的信用風險及再保成本。
「做再保一定比發債還貴，但新光沒其他步能走，」前述壽險業高層持平地說，「有高利率保單的不只新光，國泰、富邦、南山都有，再保公司也都找上門。等新光衝破了，每家都想做。」
從小踢足球，魏寶生專打「左翼」的位置，主責是把球從禁區兩側傳入禁區，幫助主將射門得分。年過六旬的他，站在5兆資產、900多萬保戶的戰場上，如何稱職扮演助攻手的角色，與隊友分進合擊、擊退對手，還要避免裁判舉牌，恐怕是他人生下半場的最大考驗。
（責任編輯：王儷華）
