站前新光大樓42樓大地震　砍掉秘書、資產瘦身，新壽改革派180天急救手段

這是檯面上的。檯面下，新壽為了符合國際會計準則IFRS17，改善財務黑洞，「可能需要增資500到1000億，」洪士琪算過。

曾經近40年穩居壽險業二哥的新壽，曾幾何時，竟從前段班淪為資本不及格的後段班。

這是長達20年的慢性退化，主事者錯過台灣保險業高成長、可趁機降低高利率保單影響的機會，甚至得靠賣祖產度日。

20年之間，富邦、南山人壽早已一前一後超車。反觀新壽新契約保單成長緩慢，高利率保單佔比達三分之一，高於國泰、富邦，成為利差損壓力最大的老壽險公司。

1990年代起，因藝人巴戈、鄒美儀代言的500萬保險大傘廣告爆紅，帶動市佔率竄升到第二的新壽，如今新契約保單市佔率只剩8%出頭，被從中國人壽改名的凱基人壽、中信金控旗下的台灣人壽緊咬，跌出5名之外並非不可能。

失落的不只是業務，過去20年，新光財務內控連連出事。

廣告

2002年，吳東進擔任董事長的新光金，與弟弟吳東亮的台新金原打算進行合併，豈料新壽竟出現精算錯誤，180餘億利差損必須提列準備，新光金大降財測，股價大跌至6.3元，導致兄弟世紀合併以破局收場。

買宏達電慘賠，賣地還不夠

2008年金融海嘯，利差損、匯損、海外投資失利，導致新光金當年虧損高達200億；更糟的是3年後，新壽以平均1100元天價買入6000張宏達電股票，最後認賠超過50億。

自此之後，新光金股價長期躺在10元以下，十大股東之一的裕鐵董事長林高煌便抱怨，「投資以來沒賺到錢。」

為了補洞，新光陸續賣掉吳家錄時期低價買進的台北市寶地，包括信義聯勤原址、敦南大樓、信義計劃區A11、A12、A8等燙金資產一件一件標售，變現超過千億元。「資產能賣的都賣了，」洪士琪十分感嘆。

加上金管會因為公司治理問題屢次對新壽開罰，終於讓換人做的主張得到多數股東認同，贏得去年改選。

廣告

改革派雖然贏了，卻必須概括承受前任經營者留下的攤子。去年新壽前11個月累計虧損超過188億，逼近金融海嘯那年的數字，改善財務的壓力罩頂。

有價值的不動產都賣了，高利率保單又是老保險公司中包袱最大的，加上保險局半年來持續發函，要求履行增資承諾，魏洪上任第一急就是找錢。

大股東認同增資，關起門又不想增

魏寶生自己負責法人關係，持續跟國內外股東說明改革計劃，爭取認同；洪士琪也發動各部門主管帶頭認養認購額度，週週盯進度，趕在去年底前，新壽發行130億的次順位債順利到位，外加新光金控擠出15億增資，彌補部份的資本不足。

「我們該做的都做了，」魏寶生認為，他們的財務解決方案甚至動腦筋到死利差、不動產增值準備金上，團隊已盡最大努力。

不過，金管會態度堅定，對新壽須履行70億現增緊咬不放。「保局不可能獨厚一家，必須一碗水端平，」一位嫻熟壽險業的會計師觀察。

廣告

偏偏去年新壽又大虧，低股價增資不划算，且增資會造成股本膨脹，許多股東認為現階段掏錢增資的壞處多過好處，「大家表面上都說好，但關起門時又不想增，」一位新壽大股東坦言。

寧捨棄排名，資產再保拚瘦身

增資不易，財務體質如何盡速改善？魏洪於是祭出瘦身手段。

魏寶生想將高利率保單打包，用再保方案瘦身，如此一來，這些高利率保單雖仍由新壽業務員來服務，但資產與負債不會掛在新壽資產負債表上，可大幅減少增資金額。

問魏寶生，如此一來，新光人壽的排名不就更落後了？「與其我虛胖，不如瘦身變得更健康，」他強調，這個辦法日韓都有前例，像新壽大股東日本第一生命就採行過。

「新壽有近三分之一是高利率保單，我如果把它處理掉，風險就降下來了，甚至還可能有手續費收入進來，這某種程度就是增資啊，」魏寶生強調。

廣告

只是，目前為止，台灣壽險業並無先例，需保局點頭，高度考驗魏洪溝通能耐。

新壽的自救大作戰，還包括強化海外部位的投資效益，去年與保誠集團旗下M&G資產管理公司簽約，每兩週就開一次會，緊密展開合作，「對方從檢視海外資產開始，未來代操、代尋可投資標的都有可能，」魏寶生說。

改體質：整頓人事和文化
精簡秘書、收掉董事閒置座位

保單成本、增資一時半刻都難解，內部改革得有感。洪士琪認為，想展現決心，必須下重手。

「來新壽，要改變的就是人事跟文化，」魏寶生也說，人事洪士琪最熟，自己則是攪動文化。

新壽的改革包括人事，力求精準用人。（王建棟攝）

祖父洪萬傳是創辦新壽的三劍客之一，洪士琪接替父親洪文棟進入人壽董事會已經20多年。他自剖，跟同事們沒有利害關係，但「誰能做事、誰不能，哪裡有問題，我觀察20年了，看得一清二楚。」

去年6月底，改組後的新壽召開第一次董事會，魏洪即宣布兩項人事組織調動。第一刀，砍向站前新壽摩天大樓的42樓。

過去，42樓是金控、壽險董事長辦公室，有如集團重殿。吳東進擔任30幾年董事長時，集團相關事業都配有專屬秘書，集中在這層樓上班。

洪士琪要求，不隸屬於新壽的秘書必須歸建原單位，「幾個早已屆齡退休，卻年年續聘的，不再續聘。」

其次，取消駐會董事。以前董事會設有多位駐會董事，每人享有額外薪酬，這些人多是吳火獅、吳東進時代的老面孔，如蔡雄繼、蘇啟明等人，其中高齡90的蘇啟明幾乎不進辦公室，閒置空間多。

「這一刀，讓大家知道我們是玩真的，做事方法、態度都要改，」洪士琪認為，改革時，「重情」會變成缺點。

他還把散落在外、須付租金的資訊、不動產、稽核部門人力共250人全調回，「省下租金，溝通也有效益。」

設置功能委員會，對症下藥

第二刀，則是成立「IFRS功能委員會」以及「不動產功能委員會」，魏、洪各參加一個，並分別內升副投資長王世聰，及從全球人壽回鍋的副總經理陳芝貴擔任執行秘書。

新壽雖已賣掉不少不動產，手上仍有200多棟大樓。半年來，不動產功能委員會積極盤點資產，尋找活化機會，譬如，祖厝新光纖維大樓危老重建緩不濟急，就改為拉皮，固定租金收益拉高，能直接反映在損益表上。

過去，新壽接軌IFRS侷限在精算與會計部門，新團隊上任後，第三次開會就把業務納入，因為保單轉型必須靠業務部門全力執行。

「同業要研擬1年以上的業務改革方案，我們2個月就催生出來，」洪士琪說，他每天7點就現身辦公室，「每天比大家多1小時，1年就多300小時。」

而魏寶生跨產官界，保險、銀行、證券都歷練過，已是管理老手，嘴巴上說「現在我沒事了，只要當啦啦隊長、特助，」但其實有一套email管理術，看到email報告不到位、沒重點，立刻退回、要求補正，不得馬虎。

一位新壽主管感受很強烈，「以前大家開會時間耗很長，現在都是效率掛帥。」

修理賽道：改變雇傭制
提高獎勵，激出業務的狼性

因應會計及監理準則的改變，魏寶生與洪士琪改革的關鍵之一，就是業務。領軍者是資深副總經理劉信成，他也是新壽史上第一位通路長。

新壽首位通路長劉信成（中）扛起改革大任，第一步是親赴各通路據點溝通，拉抬士氣。（王建棟攝）

一改過去業務部隊、保經代、銀行通路分屬，劉信成現在統一指揮所有通路，最大任務是將業務員由雇傭制轉為部份工時制；另外，賣出CSM（合約邊際利潤）高的新保單，以接軌未來。

劉信成長期擔任董事長幕僚，過去只須看業績月報，但如今，他半年已跑遍33區溝通，「現在我的手機裡有全台通路每天保費收入數字，天天更新。」

劉信成解釋，將雇傭轉為部份工時，是為汰弱留強，留下驍勇善戰者。

新壽團隊素以超級業務員多聞名，調整不是為了省錢，「反而可能要多花錢，把這筆錢給高貢獻的業務員，」目的就是希望藉此激發業務員賺獎金的狼性。

劉信成也指出，新契約保單市佔下滑，是新壽要「裡子」的結果。前幾年開始調整商品，主賣定期險，這是新保費收入數字看起來低成長的原因，但「新契約保單在CSM的含金量，比許多同業都高。」

過去太保守，盼2年後見曙光

受訪時魏寶生強調，新壽是唯一一家公布CSM數字的公司，每年高達300億元，2年後接軌國際，列為服務收入的項目，有機會放入損益表，貢獻獲利。

言下之意，苦難是暫時的，時間會還新壽一個公道。

當了新壽大股東數十年，洪士琪對新壽未來發展充滿使命感，他強烈感受到，「過去我們的人真的是太保守，一直在這個塔裡。」

他期待，用新壽60年的根底搓出長繩，帶著新壽人一起爬出高塔，揮別「悲壯又驚人」的苦路。

（雜誌原標題為：從賣祖產到砍掉秘書  新壽能重返前段班？。責任編輯：王儷華）

【更多精彩內容，請購買《天下雜誌》790期「我的保單縮水了」，單本即享免運】