願賣掉自己！東芝集團最可能買家，談封閉的日企為何覺悟

如今貝恩資本不但擁有外國私募基金中，最龐大的日本團隊，還將在大阪開設第二辦公室。

創立貝恩資本在日本事業的第一人，格羅斯-羅認為日本市場正在改變。（貝恩資本提供）

格羅斯-羅已是貝恩資本董事總經理暨亞洲管理合夥人，他的代表作，當然是在2018年，以180億美元買下他心目中「日本科技業的皇冠寶石」——東芝的記憶體子公司（現改名「鎧俠」），創下外國私募基金在日本最高的收購金額紀錄。

鎧俠已在2021年轉虧為盈，並投資1兆日圓擴建新廠。近來東芝集團宣布將出售，這個全球矚目的大案，貝恩也是呼聲極高的競逐者。

身為最了解日本企業的外國人，格羅斯-羅在《天下》將近2小時的獨家專訪中，一針見血指出，日本的基層員工很優秀，最需要改革的是管理層的策略能力。以下是專訪紀要：

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問：過去台灣企業有意收購陷入困境、但有優良技術的日本企業，大多不了了之（除了鴻海併夏普）。最近情況大為改善。請問日本改變了嗎？

答：日本改變了許多。首先，日本企業的財務狀況變得更艱困。

日本改革慢，但已出現變化

例如，東芝因為財務困難而被迫出售鎧俠，這是不少日本企業都會遇到的問題，無論是因為內部財務困難，或是外在的競爭環境，都迫使他們必須做出改變。

再來，日本開始意識到，如果不加緊改革，整個國家的經濟目標就無法實現。所以改革呼聲愈來愈高，例如前日本首相小泉純一郎、安倍晉三，他們由上而下在日本推動更好的公司治理。

最後，傳承的壓力也加速日本企業改變。許多企業創辦人沒有很好的接班人選項，所以必須尋找其他買主。

日本的改革看起來很緩慢，但是以過去10年來看，確實已經出現許多改變。

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問：貝恩資本是針對日本市場最積極的大型私募基金，你們看到了什麼？

答：大多數日本企業的本質都很好，有良好的市場定位與優異的技術，卻沒有發揮潛力。

這對投資人而言，就是被市場低估的資產。日本市場很大，如果有好的商業模式，很容易放大規模。

而且，這個市場的進入門檻很高，你無法資金到位後就立刻投資，必須自己與業主慢慢建立關係。

然而當你開始有成功案例之後，就能打入日本的核心商業圈，就建立了差異化優勢，讓競爭者更難以模仿與競爭。這是日本市場吸引我們的原因。

破解日本人對私募基金偏見

問：日本市場相當封閉、排外，貝恩如何獲得當地企業的信任？

答：首先，我們的策略是深度在地化。我們所有團隊成員都是日本人，並且投資很多時間與大型銀行、知名上市公司及知名企業創辦人建立關係。這雖然很花時間，但我們願意用長期策略去建立名聲。

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第二點，成績會說明一切。我們有機會收購知名日本企業，並且改善他們的營運，帶著他們成長與上市。

我們進入日本市場初期，根本沒有這種成功故事。後來打造這種成功案例，讓日本人對私募基金的模式更有信心。

對日本企業主而言，企業名聲、員工留任與品牌維護很重要，他們擔心私募基金只重視短期獲利，但我們展現了自己是值得信賴的企業託管人。

日本雖然是個很大的市場，企業社群卻很緊密，透過企業主的口耳相傳，幫我們建立起正面的名聲。

問：鍇俠是很好的案例，貝恩資本收購的短短幾年內，營收與獲利就大幅改善。請問如何辦到？

答：我們的策略是讓鎧俠從東芝子公司，轉變為一家獨立營運的企業，因此它需要大量的資本投資。

拯救鍇俠，發揮被浪費的潛力

在我們收購鎧俠之前，它的技術已經被三星超越，所以我們必須加速技術的開發。另外，鎧俠原本是一家非常日本中心的企業，現在它有機會拓展新的全球客戶。

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我們首要任務是改善生產效率，提高獲利，這樣才能將資金重新投入核心技術與新產品。我們引進了國際管理經驗，從美國的半導體與金融產業帶來專家，幫助鎧俠提高生產效率。我們推出新的固態硬碟（SSD）產品，並開拓微軟與亞馬遜等快速成長的雲端客戶。

微軟與亞馬遜這種超大規模資料中心，需要更多特殊應用的產品，因此與客戶的溝通非常重要。

這是日本企業的老問題，技術不錯，但是對行銷與商品化卻不太擅長。你需要工程師、應用工程師還有行銷人員與客戶密切溝通，這就是我們能夠協助的地方。

問：身為全球第二大快閃記憶體公司，鎧俠竟然這麼晚才開拓重要的雲端市場，實在令人驚訝。

答：日本企業的潛力經常沒有完全發揮。

收購日本企業以後，你不只要降低成本，甚至必須開發沒有被實現的潛在營收機會。這樣才有更多資源擴大規模，並提高價格競爭力，如此一來又能進一步擴大市佔率。這是創造正向循環的兩階段步驟：改善營收、擴大規模，最後獲利就會提升。

日本企業有時候被困在這個正向循環之前，他們缺乏效率與價格競爭力，成長停滯讓他們失去產業龍頭地位，被台灣、韓國與中國的企業所取代。

然而這個正向循環的效益是可以被創造的，因為日本有很多人才與技術，他們的產品是具有競爭力的。

鎧俠就是我們創造正向循環的例子。當時東芝深陷財務危機，必須管理旗下眾多事業體，當他們不知道哪裡需要投資，就會出現潛力被浪費的事業。

讓高階管理者有改革意識

問：貝恩資本成功改造過多家日本企業，可否分享成功祕訣？

答：日本企業大多擁有優秀的工程師與忠心的員工，但管理階層的效率卻差強人意。

由於日本缺乏高層的管理訓練，因此在領導能力、國際策略與接班計劃等方面，可能落後於海外同業。所以最需要改革的，是高階管理的策略。

我們有幾種改革方法。第一種是派遣貝恩資本有營運經驗的成員，與管理層凝聚共識、制定策略。通常在美國只要與管理層進行簡單的會議，達到共識後就離開。但是在日本我們進行非常深入的會議，將近是美國的20倍時間，希望與每一個公司成員達成共識。

第二種方法，我們稱之為「執行董事長模型」（executive chairman model），我們從國外帶來一個有經驗的執行長，讓他擔任執行董事長（鎧俠執行董事長就是前英特爾製造營運總裁）。

雖然他的位階高於日本執行長，但日本執行長還是握有主要決策權。執行董事長主要目的是提供新策略，與引進國外的管理典範。貝恩資本成員則會協助雙方合作。

日本製造業很強，是因為基層藍領員工非常優秀，但其他領域的效率相對低落，所以最需要幫助的是管理與領導團隊，協助他們凝聚改革共識，再引入所需的人才與經驗。（責任編輯：王儷華）

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