神秘悍將黃世惠 — 奇醫企業家縱走國際

　和一般企業領導人不同，他既不是白手起家的創業家，也不是自小被培養的接班人。五十三歲那年，他告別行醫近三十年的美國、日本，回到睽別已久的故鄉，脫下白袍，拋掉手術刀，繼承剛剛過世的父親的家業，空手指揮數千員工，向各行各業進軍。一切從頭開始：學經營、學管理、連國語都從ㄅㄆㄇ學起。

　他領軍的十年間（七十二年到八十二年），慶豐集團總資產額增加三十五倍，營業額增加六倍。他總是領先同業。十年前，沒有任何高科技背景的他，領先國內大企業到美國矽谷去投資。三年前，共黨統治的越南政府剛對外開放，他就一腳踏進。當時越南國民所得只有三百美元。

　他悶聲不響，投資案連連出籠，國泰信託股票一進一出，據保守估計就賺了上億元。因此很多人形容他「靜靜吃三碗公」。他也與李登輝及菲律賓總統羅慕斯有番交情。

廣告

　譽之所至，謗亦隨之。在外界，很多人始終記得，黃世惠一夕間換下為三陽打拚三十年的總經理張國安。也有人記得七年前，颱風過後，三陽把泡過水的車子賣給顧客，嚴重損傷了三陽強調「誠信」的理念。他旗下十四家企業，沒有一家是上市的。包括全國第七大製造業三陽工業，第八大服務業南陽實業。好的來說，是沒有用到大眾資金；另一方面，也給人較保守封閉的印象。錢大部分是黃家在賺。

　而未來幾年，慶豐集團將面臨嚴酷考驗。隨著我國加入關貿總協（ＧＡＴＴ），進口車稅率降低，外商銀行大舉進逼，首當其衝慶豐轄下的三陽工業（生產汽機車）、南陽實業（獨家代理三陽汽車）及慶豐銀行（由國泰信託改制），這三家企業營業額就佔了集團九○％。看似溫和木訥的黃世惠，為什麼有勇氣一舉之間成為世界上投資越南的最大廠商？為什麼他能讓慶豐集團短短幾年間資產增加三十五倍？他如何帶領這個總資產一千五百億、營業額八百億的集團？面對未來慘酷的競爭，他有什麼因應之道？

廣告

　曾經懸壼濟世，曾經走遍天涯，現在是銀行家、工業家，已家財萬貫的他，人生到底要追求什麼？

　在忠孝東路四段，明曜百貨旁邊的一棟十四層大樓頂樓，拋開車水馬龍的喧囂，黃世惠用他特有的國語（他五十三歲才開始學國語）、特有的方式（有點像日本式），表達他的經營理念。走訪慶豐的關係企業，可歸納出這個企業集團屹立不搖的祕訣：理念簡單（誠信、服務、進軍世界），執行徹底。

　而理念和執行的火車頭就是黃世惠。

醫生的準、快、果斷

　黃世惠最大的領導特色是果斷。黃世惠果斷於投資。慶豐是第一家在越南生產機車的廠商，第八家外商銀行，最近更已興建水泥廠。「我問了日本人，他們都覺得風險太大，不願意去，」黃世惠說。他更要和養難大王黃崑虎一起去越南養雞。

廣告

　他果斷用人。他的特別助理、總經理常常是毫無淵源，約見一面就決定任用。他也果斷開革人。「當他在常董會上宣布我明天可以不用來了，大家以為他在開玩笑，事前一點跡象都沒有，」張國安回憶八年前的往事時，強按著憤恨和無奈。不只是張國安，黃世惠自己的妹夫賴富峰也在那次一併被免職。接下國泰信託投資公司後的第一任總經理鄚耀宗，一年就被換下來。海防水泥廠還沒開始生產，就已換了第二任總經理。

　在果斷投資的背後，黃世惠其實也有恐懼，「人家說我是瘋子，我非常擔心失敗，我也會失敗，」他講話慢慢地，一字一字吐出他的擔憂。他的投資案也不是件件成功。十年前在矽谷投資三家高科技公司，只有一家是在正常運轉中。

廣告

　他的果斷，很多人分析是出自腦外科醫生的訓練。「一刀開下去，病人死活就看醫生的判斷了，」也是腦神經外科醫生，前衛生署署長施純仁說。但是在做決定之前，必須要有充分資料及知識。越南風險大，美、日及我國廠商都躊躇不前，但是他認為只要找到好的合夥人，有二○％的利潤，就值得投資。他花了一年多時間請人做詳細評估，他認為到任何國家投資都有風險，不管是開發中國家或已開發國家。在台灣也會受騙，重要的是，是否有足夠的利潤來承擔風險。

　黃世惠以勤以學習、精於傾聽，來做果斷的基礎，以彌補他經驗的不足。

　在福州街的國語日報，中心主任華美玲還能翻得出檔案，顯示這位當時已任三陽工業的董事長，民國六十八年一月在國語日報上了一個半月的課。他真的是坐在老師前面，從ㄅㄆㄇ開始學。多年後，一位工業局官員還看到他桌上放著國語日報。雖然他的日語講得和日本人一樣流利而得體，英語和台語也很流暢，但他都覺得不夠。也還是要學國語，現在他已能用國語主持一整天的會議。

　他的管理知識一樣也是學來的。「天分只佔二、三十分，其他都是後天的努力，」他常常這樣勉勵人。

　但他一旦立定目標，就堅定執著往目標邁進。例如良友企管公司日籍副總經理皆川榮治記得：黃世惠自從讀到日本田邊企管社長田邊昇一寫的「人生的魅力」後，就對田邊社長非常佩服，不但到日本上他的管理課，每次有機會必請教這位經營學者。後來乾脆跟這個日本第二大的企管公司合資，開設良友企業。負責訓練關係企業的員工，及診斷經營。

　踏進良友，只要在辦公室的員工都必須對客人齊喊：「歡迎光臨」。客人離開會齊喊：「謝謝光臨」。在良友辦的幹部訓練班裡，日籍講師要求學員進教室要向全班鞠躬，走出教室要向全班鞠躬，離開座位，要把椅子放進去。皆川榮治說：「要讓學員知道改變一個習慣有多難，要革新必須先革心。幹部尤其要帶頭。」

　而任董事長的他的確在慶豐集團帶頭做起，黃世惠尤其在誠信方面身先士卒。民國七十年代初期，財政部每年都會公布全國優良納稅人，黃世惠連續兩年都是冠軍，連他的關係企業，慶豐銀行總經理江武田都開玩笑地說：「他的避稅功夫顯然還待加強。」當記者問到他到底有多少財產，他總是說：「我都不知道自己賺了這麼多錢，全都交給會計師去處理。」

納稅賺來商機

　誠實納稅帶給黃世惠意外的生財機會。民國七十四年，銀行團接管瀕臨破產的國泰信託，經過三年多後，財政部希望再覓人接手。當時新銀行尚未決定開放，因此擁有信託公司幾乎等於坐擁聚寶盆，當時很多商場巨賈都寺接手有興趣，如中部聞人楊天生、力霸集團王又曾等，而且已開始行動。據當時金融司長陳思明回憶，黃世惠去找當時的財政部長錢純，表示他有接管的興趣時，財政部才真正覺得值得考慮，因為黃世惠優良的納稅紀錄，贏得財政部的信任。

　黃世惠接管國信後，只帶了五位人士上任，但是規矩卻訂得清楚明確：不做丙種股票墊款（最為詬病的違法行為）、放款人員不得收取回扣、關係企業融資一律按照一般客戶。而且訂定明確懲罰制度，「能夠配合他的人留下來，不能配合的要離開，絕不慰留，」當時的國泰信託總經理江武田說。

　他的一位關係企業部屬也記得：每次去和黃世惠報告業務狀況，結束時，也一定會叮囑，要對客戶誠信、要對合夥人誠信。

　他單純的理念同樣落實在自己的生活中，列名台灣六大富翁之一，自已卻過得很檢樸。他的西裝不多，裡面的襯衫經常還是三陽發的制服。中午沒有應酬，只吃一碗五十元的麵。「有時候忙起來還站著吃，」一位工業局官員說。

　富人愛打的高爾夫球，他很少打。閒暇來，只喜歡看書和睡覺。睡覺是為了補充體力，看書是為了補充腦力。從天文到海底的書，他都喜歡看，「一個經營者什麼都要看，什麼都要吸收，才有獨特的見解，」他表示。

　他在故宮附近的鄰居，普迅創業投資公司董事長柯文昌也說，黃世惠家居裝璜儉樸，那棟房子是父親過世時，留下來的，「在我看來，院子有一百個地方可以改進。」

而除了上下班外，黃世惠深居簡出，更少宴客。如果硬要說「車水馬龍」，「那一定是一排三陽喜美的車子，他們是在開會，」柯文昌笑著說。

吃穿簡單其實反映他欲望不多。在十四樓的慶豐環宇裡，他指著自己：「我可以穿多少？吃多少？欲望過多會死，」他用著閔南語的文法表示。

但帶領慶豐集團往前衝時，他卻當仁不讓，身先士卒。已六十八歲的他，沒有交棒，短期內也沒有交棒的打算。一年有三分之一到一半的時間在國外，談合作案是他，建立關係也是他。談成了生意，考察建廠地點的也是他。「上山下海多少次，他從來沒有說累過，」他的一位助理說：「他在前面跑，我麼在後面追，都會覺得累。」

百年企業的使命感

　他為什麼要這麼拼命？他擁有的錢財，夠他三輩子都吃穿不盡？他在追求什麼？

　是長子的責任感加上不服輸的精神，追求高度的成就感，一位人士觀察。

　追根溯源，慶豐集團已有一百多年的歷史。一八八○年，還在清朝同治年間，黃世惠的祖父就在台北新莊開設了慶豐行，售賣一些雜物。他的父親黃繼俊，五十歲以後，也從教員轉任商人，遇到張國安，兩人合作，發展出當時以生產機車為主的三陽工業，但是黃家一直佔有六十％股份。身為長子，他必定有番發揚家業的使命感。最近一期遠東經濟評論介紹亞洲家族企業，第一篇就報導慶豐集團，長子的責任感和榮譽感驅使他不斷前進。他在民國七十五年徹換張國安，也是亟於建立自己基業，那年他已六十歲。

　從他緊抿的嘴唇，厚鏡片下的雙眼，也可看出他永不服輸的志氣。他回來接三陽時，很多人懷疑他以一介書生，長期待在國外，是否能接得下這個擔子，在外界張國安的名氣遠勝過他。對這些，他以實績來證明自己的能力。

　而光是民國七十六年，張國安離職的次年，剛好趕上台灣汽車工業的好景，三陽營業額就成長四八％，而純益率也有八七％的成長。之後每年（除七十九年）營業額都有大幅成長，只有去年有三％的衰退。

　今天，慶豐集團不管在營收額、稅前純益、資產總額，都排名第六或第七，而且是少數已踏出台灣的大企業集團（與台塑、大同並列）

　而慶豐集團裡的分子企業在自己行業裡，以佔有率或管理完善來比較，雖然不是頂尖，但也數第二、第三。例如三陽汽車管理上不如中華汽車，甚至不如福特徹底，但是超越裕隆及其他汽車廠甚多；南陽實業是國內汽車業裡唯一採取中央集權式的總經銷，希望能貫徹銷售理念及服務品質，這需要龐大資金及人力，非其他經銷商所能企及；國泰信託多年來就穩居亞軍，緊隨中國信託之後。「就十項全能，我們每項都是第二，加起來總分贏過別人就好了，」從初中起就是籃球、拳擊、馬拉松比賽選手的南陽實業總經理徐吉永說。

前進越南

　黃世惠在越南建立第一家機車廠，正面挑戰本田，更充分表露出他不服輸的個性。在越南的機車市場，本田（進口）佔有率為九○％以上。本田也可說是三陽的老東家，黃世惠在那裡投資生產，並且以自有品牌ＶＭＥＰ行銷，不但挑戰市場上的獨佔品牌，更挑戰自己的老東家。最近越南政府將機車關稅提高至六○％，ＶＭＥＰ比進口的本田同型機車便宜兩成，大具競爭力，一位我國駐越南商務的人員說。

　前年，他又不甘汽車工業完全為日本人所佔，與德國福斯汽車聯手，成立慶眾汽車公司，生產商用車。他得到福斯的最新車種，比我國市面上所生產的領先兩代，上個月已正式生產，並已回銷到德國。這個才滿月的嬰兒卻滿懷大志，希望在公元兩千年產量達十萬輛，銷售亞洲各地。展望未來，「困難當然多，但我有信心克服，」慶眾汽車總經理黃博達說。

　黃世惠能夠打出自己一片企業王國，主因是他長年親身來往國際，具國際觀，眼光遠。一進他企業總部，慶豐寰宇，牆上掛著一幅字「世界的慶豐」。他認為任何企業都不能只以台灣做考慮。他要企業內人員用英語溝通，在海外企業要用當地人。

　他的跨國機車版圖將彷如國際汽車分工，各地裝配自己最有競爭力的零件，然後在銷售地組裝。他更認為進入關貿總協是必走之路，多說無益，只有趕緊改善，戰到最後一兵一卒，也不能放棄。

　具國際觀，使他眼光放得遠，常能制敵機先。例如新改制的慶豐銀行，雖然是銀行界新兵，但是承襲了國泰信託二十年的客戶、人際關係及經驗，絕非普通新銀行所能比。

　他喜歡獨創一格，等到大家蜂擁而上的時候，他就沒有興趣了。慶豐銀行總經理江武田舉例：現在很多廠商去越南蓋觀光旅館，別人邀他去，他就興趣缺缺。我國的銀行也有幾家想到越南去開分行，己得到我國財政部許可，但據了解，越南政府很難再批准台灣去的銀行，縱使批准，也已趕不上慶豐了。

要你做下去，就是鼓勵

　他的理念和策略還是要靠人來執行。他的部屬談起這位董事長時，第一個反應就是很授權。因為慶豐集團裡分子企業分布行業甚廣，不像其他集團中央集權式，慶豐分子企業如邦聯式，是鬆散的組合，因此授權對他很重要。「如果不授權，我一天二十四小時都不夠用，」他說：「我不要新的管理方法，很多也不要學，我只要抓重點就好。」

　他的要求很明確，每年把要部屬做的事列出來，至於如何做，他不會過問，只要符合誠信原則，將來達到業績槱準就好。「部屬有什麼建議，他大部份都會採納，他認為不妥時，頂多只是講一講－－你是不是能從其他方面想一想，」一位關係企業員工說。

　他常常揮著手勢說：「員工不能怕失敗，問題是趕快發現失敗，趕快解決。我也會失敗，不過不要犯同樣的失敗。」這番話，他屢次在對天下雜誌的訪問時都提到，十二年不變。

　很多人也覺得這個富豪不像大老闆。他到三陽工廠裡，一定套上工廠制服，以表示與工人一律平等，上行下效，三陽的幹部亦復如是。三陽、南陽的總經理都是從基層做起，例如南陽總經理徐吉永，雖然是台大機械研究所畢業，到翻砂現場做了三年助理工程師，他說：「工程師設計出的工作要讓每一個最笨的人都懂，產品才能有競爭力。

　黃世惠欣賞的人，不是那種外表挺俊、伶牙俐齒的人。幾乎所有關係企業總經理都是默默做事、不喜宣揚，而且從基層做起的人。例如三陽總經理劉義雄高工畢業，從現場技術工開始做，現在劉義雄轄下的副總大多是研究所畢業。慶豐銀行總經理江武田也是在彰化銀行做經理，瀕臨退休之際，被他賞識提升為總經理，這些人自然為他效忠萬分。

　「我不欣賞能力太強，自覺非常偉大的人。我需要的是能力七、八十分，但可以為公司目標努力、團結的人，」黃世惠一年前接受天下雜誌專訪時說：「團結的員工，一加一不只等於二，可以等於三，甚至等於五。」

　他對整體員工的福利很注重，但對高級總經理的評估非常嚴格，業績和操守及對公司忠誠度都異常嚴格，高層人士也換得異常頻繁，企業裡的解釋都是說基於組織及人才流動。但根據一位高層人士指出，在美國多年的黃世惠，保留了美國作風，敢於用人，也敢於撤人。因此在人事任免上，果斷而不留情，也引起眾多非議。

　張國安雖然在離職後，在商場打出一片天地，與荷蘭人合資的萬客隆已為流通業之領導者，但到今天講起那段往事，仍然強自壓抑著，「我在那裡，流過汗、流過淚、流過血，」他看著自己一隻短了一截的小拇指說。那是有一次，機器軋下來，他的手閃避不及而被切斷。

　對高階要求嚴厲，若達到要求，黃世惠是否會大加獎勵？不會，「他要你做下去，就是獎勵，」在偌大的會議室裡，江武田回答這個問題，聲音小得幾乎聽不見。一位與他相熟的官員說黃世惠喜歡用聽話的人。如果聽話又有能力，就是很好的人才。「但這樣的人實在太難找了，」這位官員指出。

挑戰衝撞舊組織

　展望未來，慶豐集團其實充滿挑戰。我國加入關貿總協後，汽車及金融市場門戶大開，三陽明年已決定投資三十億元，加強設備及研究發展。慶豐集團最近己重新設計集團標幟，希望集團資源更能整合，更逐步向國際發展。

　但各企業內仍然存在著許多問題。一些三陽人不諱言，由於對汽車業多年來的保護，三陽患有典型的大企業肥大症，層級太多，員工生產力不足，「大樹底下好乘涼」。而裡面從高階到基層都諱於與外界接觸，因此對外界變動不甚敏感。近年來為了支援越南機車廠，更調去兩百多位優秀人員，人才有些青黃不接。

　另一位與慶豐集團相熟的人士指出：慶豐雖然已達全國第六大企業集團，但論人員素質、組織制度、橫向聯擊，乃至外界關係只能算是第二級大企業，比前幾名企業，如台塑、遠東甚或新光仍有一段距離。

　作為一個集團領導人，一些人指出，黃世惠必須加強容人胸襟，在這個變動刻烈的時代只用七、八十分的人絕對不夠。況且「七、八十分的人只能用五、六十分的人，」管理學者司徒達賢說：「素質就愈來愈差，十年以後，可能就會出現問題。」

　他認為六十八歲的黃世惠，應該想到接班人的問題。不必事事在前衝刺，盡力培養高階團隊，讓他們勇於任事，不至瞻前顧後。任用高階主管更應慎重才不至於猝爾換下，影響組織發展。

　「我可以過皇帝生活，也可以過乞丐生活，」黃世惠說帶領慶豐集團衝刺國際，是因為企業要動，不動不行，所以他的投資不一定要賺大錢，「我死了，一塊錢也不會拿進墳墓裡，」他說。

　過去十年，卸下白袍的黃世惠己證明為成功的經營者；未來十年，他是否能帶領慶豐走向國際，創造他另一人生高峰，則必須拭目以待。

醫生本色管理員工

　對佔了他生命中三十年的腦外科醫生生涯，原本就沈默的黃世惠，更不願意多談。

　但從一些小事看來，黃世惠還是很懷念那段專業生涯。據一位熟識他的人描述，有一次他的指導老師寫了一封信給他，要他不要放棄手術刀，他幾乎流下了淚。黃世惠的辦公室中，仍然懸掛著腦外科醫生的證書。十五年前，他從美國回來定居時，還帶回一套手術器械，剛回國前幾年，仍會去參加本行的專業聚會。

　也是從醫界轉戰企業的力捷電腦董事長黃崇仁說，黃世惠能在五十三歲毅然轉行，實在不簡單。因為醫生面對的環境是穩定的，只要致力充實專業知識，對病人病情及治療方法下正確判斷。但是企業家要面對急遽變動的環境，建構企業發展藍圖，凝聚員工向心力。兩者間天淵之別。

　另一方面，他也從前一個專業中得惠許多。「可以訓練人的體力、腦力、毅力，」施純仁說。動手術時，往往一站就是二十小時，累了，只有靠護士小姐把牛奶從吸管裡灌進來，以補充體力。而且手不能抖，眼睛也要準，開完後更是病人的危險期，也不能休息。有時還要接著開下一個。

精明的憨人

　黃世惠出國時常只睡幾個小時，從這一地跑那一地，別人找他談生意，他都隨時奉陪。因此他自稱是二十一小時服務。

　腦神經外科，施純仁認為是最難攻讀的，因為腦的構造精密複雜，要有超強的記憶力和理解力才行。因此當黃世惠常和外人說他自己「孝呆」、「天公疼憨人」時，實在是虛虛實實。和外表的木訥、低調相反，「他的聰明很少人能比，」慶豐行顧問阮大仁博士自恃甚高，也不禁佩服這位曾經在美國一起投資做硬式磁碟機的合夥人。

　當過醫生對黃世惠的企業經營觀有很大影響。他認為做企業絕對不只為賺錢。「如果只說會賺錢的建議，絕對說服不了他，」阮大仁說。甚至有一次，他本要買一塊地，但經打聽後，地主是股票市場老手，他覺得那位地主一定會把錢拿去買股票，他連那塊土地都不想買了。

關心員工健康

　三陽有大家庭作風，勞資關後和諧。黃世惠也有些日本，企業家的作風，彷若大家長。以前國泰信託女職員結婚後就得辭職，黃世惠到任後就取消這條規則。

　因為做過醫生，他對員工健康特別關注。員工的健康檢查，他會主動增加項目。甚至到今天，三陽的員工或者員工的家屬如果有腦科的疾病，照了Ｘ光，還會拿給董事長看。「他往往優先處理，」一位關係企業內員工說。有次關係企業一位總經理腦溢血，當時黃世惠正在越南，黃世惠馬上拿起電話和主治醫師討論病情。

　對社會公益，慶豐集團也有參與。例如三陽工業在新竹成立安全駕駛中心，訓練機車及汽車正確駕駛方法。黃世惠一開始就指定以服務為主，只收最低成本，目前一年約虧損四千萬元左右，而且業務越多，虧得越多。不過仍有不少人期許：以黃世惠和慶豐集團的財力，應該再多做些公益事業，將關懷面擴及社會大眾。