史丹佛商學院震撼課程　開啟閃電擴張前，先評估這些事！

過早進行閃電擴張，有時會扼殺一個初生市場，因為把一個新興領域的名聲搞壞了，以致投資人與後來的創業家都避之唯恐不及。如果你正在思考展開閃電擴張的時機是否成熟，以下是幾個該考慮的因素：
當巨大商機就在你眼前

要獲得巨大成功，須搶在對手之前找到潛力巨大的新商機。你要能看出這個機會的潛在市場規模與可能的毛利率，而且確定市場上還沒有強勢的業者察覺到這個龐大的潛在價值。

巨大新商機的出現，常常是因為技術創新創造了新的市場或打亂了既有市場。YouTube前任總經理莫洛塔曾說明技術變革如何為YouTube創造了可供開發的龐大新商機：

為什麼說YouTube出現在對的時間？因為網路頻寬終於大到可以串流影片，手機相機讓任何人都可以拍攝影片，而投資環境也容許一場資本密集的豪賭。

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如果新機會的毛利很低，市場規模就必須更大，才能算是巨大機會。你必須知道你追逐的獎賞最後的規模值得你投入。閃電擴張的代價通常很高，冒險承受痛苦，若只追求一個微小商機，根本不值得。好消息是，在網絡化時代，產品與服務可以快速拓展進入一個真正全球化的市場，這表示巨大的商機前所未有的多。

當率先取得規模化優勢，就能贏家全拿

發動閃電擴張，最常見的主動出擊原因是為了達到關鍵數量，並藉此獲得持久的競爭優勢。有時這單純是為了達到規模經濟，比如亞馬遜或沃爾瑪，但更常是因為關鍵數量會觸發網絡效應，如Uber或Airbnb。

千萬不要把達到關鍵數量和取得先進者優勢混為一談。率先進入一個市場，也許可讓你贏得別人讚譽你是有願景的人，但如果你沒有在對手之前，取得規模化優勢，最後你只會在維基百科中看到自己成為對手頁面的一個注腳。

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當越過學習曲線，就可把對手遠遠拋在後面

利用閃電擴張創造長久競爭優勢的另一個方式，是成為率先越過陡峭學習曲線的公司。想要抓住一些大機會，例如自動駕駛車，你需要解決困難而複雜的問題。你愈快規模化，就有愈多可以增進學習，或訓練機器學習的資料，你的產品會更好，進而更容易規模化，而你的對手才剛剛開始學習，遠遠落後於你。

網飛是影片串流娛樂的領導者，但是它能達到這個地位，純粹是因為它願意攀越一連串陡峭的學習曲線。

回想海斯汀1997年創立網飛時面臨的情況：多數消費者用來撥接上網的數據機速度太慢，不可能串流高畫質的影片內容。因此，網飛決定與百視達這樣的影片出租店競爭，透過訂閱服務將電影光碟郵寄到消費者家中，而且沒有讓人深惡痛絕的逾期費。

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為了抓住新機會，網飛必須攀越陡峭的學習曲線，包括影音光碟的取得與遞送，還要開發新功能，比如根據顧客過往選擇，推薦電影給顧客。攀越這些挑戰的學習曲線既痛苦，成本又高昂，但網飛因此累積凌駕對手的優勢。

隨著寬頻服務的普及，網飛再度攀越學習曲線，在持續改良給用戶的推薦引擎時，一邊擴充完備的串流基礎設施。但就在此時，網飛開始碰上重大的策略問題。

原本網飛仰賴製片商提供電影與電視節目等內容，但片商如今將連同網飛、YouTube在內的線上影音公司視為威脅，開始提高內容授權費用，並將他們「皇冠上的珠寶」留給自己。

怎麼解決這個問題？結論顯而易見，但也讓人卻步：網飛必須開發自己的原創內容。這表示這家公司得再度攀越可能是截至當時最陡峭的學習曲線，因為它的競爭對象將是在這個領域有近一世紀經驗的好萊塢製片廠。

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今天的網飛可以稱得上是原創影片內容的領導者，就連傳統的好萊塢大咖，如超級製作人萊姆斯和喜劇演員山德勒，都已從傳統製片商轉向網飛發展。

網飛一路上接受挑戰，成功攀越了多條陡峭的學習曲線，最後讓它在傳統製片商最擅長的領域擊敗了對手。

不論時機好壞，都可借勢

閃電擴張只在熱門市場才行得通嗎？其實，這個策略在任何市場條件下都能成功。關鍵差異在於衡量一家公司的成長率高低，要以相對值而非絕對值來看。在快速成長的市場中，年成長100%的公司有可能正在流失市占率；在動盪時期，年成長50%的公司，則可能正在獲取足以主宰市場的市占率。

時機好的時候可以成功進行閃電擴張，時機壞的時候也可以，不過市場條件確實會影響你的策略，也應該如此。熱門市場比較容易吸引資金與人才。Uber自創立以來已向投資人募集了數十億美元的資金，這使得它可以向司機和乘客提供巨額補貼，以吸引更多駕駛與乘客加入，強化了雙邊市場的網絡效應。

充裕的資本也讓Uber得以大膽擴張進入其他市場，搶在競爭者之前達到關鍵規模。即使經歷了醜聞纏身的2017年，Uber依然讓對手Lyft相形見絀。2017年7月，Lyft達到每日100萬乘車次數，Uber早在2014年底就達到了。

沒有人可以真的知道市場在哪一年會成長或衰退。但無論時機好壞，閃電擴張都可以成為你讓商機變現的關鍵策略。

本文摘自天下雜誌出版《閃電擴張》