日產汽車力闢「重生」之道

一九八六年的營業決算顯示，日產的經常利益雖達三八六億圓，但主要來自金融及證券方面的收入，汽車本業經營上卻出現高達一九七億圓的赤字。由於這是五十年來（戰亂時期除外）首度出現的現象，對日產的打擊及帶給業界的震撼非同小可。

日產在汽車企業規模上雖被列為日本第二（次於豐田），但事實上，所有關係企業的淨利於一九八三年時已經落在另一家汽車商－本田技研之後，屆居第三。一九八六年二月本田的收益達一千四百六十五億圓，日產（同年三月）卻只有三五六億圓，相較之下，已有天壤之別。日產過去五年的當期利潤雖是黑字，但是主要是靠銷售不動產及證券所得。事實上，自一九八二年至今，除了一九八四年九月一期之外，日產的利潤一直處於虧損狀態。也因此，傳出日產將失掉其座落於神奈川縣座間市的主要工廠的謠言。

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由於銷售能力日益弱化，日產幾年來不斷將國內地盤拱手讓給豐田，甚至本田等，其他新的汽車廠商。

日產的病癥所在，主要為無法掌握國內市場，其原因主要為：人員設備過剩、官僚體制無法破除。

日產擁有年產二九五萬輛的實力，卻只有二二四萬輛的銷售實績，其餘的七十萬輛若能售出，便足以維持主力工廠的營運。近年來日幣不斷升值，外銷受挫，汽車業不得不轉向擴展國內市場。在豐田、本田等同業的威脅之下，日產國內銷售力的軟弱便顯露無遺。

事實上，十年前日產的國內市場占有率便呈現下降的現象。然而，當時由於外銷景氣，因此上下都未感到危機的存在。尤其是一九七八年第二次石油危機爆發後，性能高、品質好又省油的日本車在歐美搶灘，極受歡迎。然而，也因為日本車大量輸出，搶盡市場，終於引起歐美採保護政策、限制（完成車）直接輸入。面對變局，當時日產社長石原俊認為唯有移師海外、當地生產可以打破僵局，並認為這是日產欲超越豐田的大好時機。

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然而，事與願違，日產未經熟慮，急速擴展海外投資的結果，使其在海外戰爭中，仍然吃敗仗，至今日產的海外經營仍未納入軌道。日產的海外投資計劃中（對象包含英、美、墨西哥、澳洲、西班牙、義大利），事前經過詳細調查的只有英國。替日產從事英國市場調查的大前研一也曾坦白反應：「日產缺乏目標和重點，顯得零亂不堪。此外，浪費太多資金在效果無法預期的投資上。」

事實上，日產在推進海外政策的同時，對奪回三○％國內市場仍耿耿於懷，根據日本經濟評論家分析，日產不敵豐田的原因之一，在於服務態度的差距。

 

服務亟待改善

 

早在第二次世界大戰後，聯合國總司令部允許日本汽車業生產貨車時，由於市場缺貨，品質再差的車輛也被搶購一空。當售出的車輛突生故障，買主上門理論時，確信日產的技術沒問題的日產人員，毫不考慮便將故障的原因推到顧客使用不當上。而豐田卻已開始致力於執行一項長遠的售後服務計劃。

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另一個原因因為日產的經銷商缺乏遠見。雖然日產也極力教導其經銷商如何掌握客戶，然而總公司為獎勵客戶汰舊換新而設的銷售獎金，卻被經銷商用以爭取眼前業績、討好客戶，釀成折價競銷的局面，恰好為日產惹出中古車滯銷（達七成）的問題。中古車也是「商品」，中古車滯銷便直接加重庫存負擔。

另外，影響這場國內戰的決定性因素，卻在於日產缺乏市場的洞察力。

六○年代後期，日產推出小型車如Blue-bird，豐田推出大型車如Ca-rolla進軍海內外市場。市場大致固定之後，日產逐漸開發大型車，豐田也開始生產小型車。在生產車型的選擇上，日產（由小而大）的選擇不可不謂失算。因為當日產開始推出大型車如Sunny、Vahette時，已逢日本都市地價高度成長期，販售大型車所需的店面較大，加重經銷商的投資負擔，並造成不能回收的慘境。同時，豐田與其他剛起步的汽車製造業（如本田、馬自達等）也紛紛生產小型車與日產競爭，打破以往「小型車＝日產」的獨佔局面。

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針對日產的弊端，久米社長提出了「強化國內商品開發能力與海外行銷體制，並加強推進海外事業」等改革重點。

在如何摒除官僚體制上，久米社長指出，日產若無法拋棄上、下意識，打破往昔「比目魚」（黃帝魚，兩眼長在同一側）組織形態，便無法改變已經根深柢固的官僚體質。為鼓舞士氣，廢除女職員的制服、簡化會議連絡方法、允許出勤時間彈性化；為減低生產成本，原來由總公司統一發布命令的政策，也改由各個工廠獨自施政。這項措施收到了效果，例如壓造課的模具取換時間由每次十八分鐘縮短為三分鐘。其具體的成果，便是一九八七年三月，減低了五百億日圓的成本。

儘管日產在久米社長的銳意改革下，已有了轉機。但是部分經濟評論家認為，久米社長只是決意更改路線，卻未提出明確的航海圖，在目標不夠明確下，日產的員工仍難完全消除心中不安。日產若想改善窘境，首先必須放寬心胸，勿讓「奪取三○％市場」的意念變成束縛日產的符咒，而應致力於改善經銷上的弱點及不合理的經營態度，並塑造新形象。（取材自日經商業週刊）