三月三日，惠普（HP）將儀器部門從公司中獨立出來，宣布將致力於電腦與印表機業務；三月四日，戴爾（Dell）與IBM簽署合約，向IBM購買高達一百六十億美元之重要零組件和技術。這些都是不久前出現在報端、深具震撼力的科技新聞。這些新聞給我們什麼啟示？透過惠普的業務分家，我們預期這個企業組織會變得更加靈活；把主力放在電腦與印表機，使惠普能更專注地因應外界變化。而戴爾與IBM之結合，除了是IBM事業主力轉向之最佳註解——由個人電腦轉打網路電腦與服務事業，更是戴爾在PC市場進一步升級，充分發揮其「直銷」及「量身訂做」的能力，攻佔PC市場。
除了上述傳統電腦市場之重大消息，近來還可以在報紙上看到這樣聳人聽聞的字眼：「一元電腦！」從前在傳統電腦市場帶動買氣之低價策略已不再具吸引力，取而代之的行銷手法是目前在非傳統電腦市場中結合周邊服務所謂的「一元電腦」，甚至，美國也大量推出「免費電腦」。據聞美國Free PC原本只打算送出十萬台免費電腦，沒想到消費者的反應出奇熱烈，竟有一百二十萬人登記申請，廠商最後決定送出一百萬台免費電腦，並考慮未來不斷增加數量。面對這種跳躍式競爭環境的變化，企業所面臨的挑戰，完全不是過去所能預期的。這些現象已充分說明管理學者所說的3C時代，正掌握著企業的興衰。
改變 挑戰 新契機
所謂的3C（Change, Challenge, Chance）是指，在很多具活力的產業中，既有企業一定會面對激烈改變的環境（Change），而這些改變將對這些企業造成一波又一波重大的競爭挑戰（Challenge），面對這些挑戰，既有企業一般有兩個典型反應。第一是逐步凋零，對外在挑戰無所適從，只能更拚命地推動過時的經營方式，最後卻發現不論是營業額、利潤或市場佔有率，都向下滑落，於是內部部門彼此指責，花很多時間在滅火工作上，最後公司開始裁員，降低成本，員工士氣低落，結果這些公司便慢慢走上失敗之路。至於第二類公司則能把握時機，重新擬定策略方向，進行組織深度改造（Deep Change），建立新的企業組織能力，趕上甚至影響新時代的遊戲規則。
如果回溯美國發展歷史，我們可以發現3C的時代早在八○年代就已來臨。如果大家記憶猶新，就可以知道八○年代的許多企業是如何邁向衰亡之路的。當時名列《財星》五百大之企業如通用汽車、IBM、柯達、迪吉多、席爾斯（Sears）等知名公司都曾面臨競爭環境的重大挑戰。這些恐龍企業（Corporate Dinosaurs）發現自己的市場佔有率下滑，獲利率也連連下降。當然，這些大企業過去驚人的銷售佳績並不是憑空而來，舉凡尖端科技研發、雄厚的財力後盾、卓越的人才、強勁的規劃能力等一樣也不缺，但他們卻依然難逃3C危機。究其原因，就是這些企業在面臨3C時代的巨大環境變動時，不是不願意改變、來不及改變，就是缺乏改變的動力。因此，雖然這些企業有最好的資源，有最大的規模，卻對環境不夠敏感，還沈醉在過去成功的經營模式，無法與環境的步調做配合，導致最後邁向衰亡之路。
改革激發組織新生命
值得慶幸的是，經過了企業的深度改造，有些企業在九○年代又重獲組織新生命。這些企業發現，擁有最大的資源並非成功的主要因素；有效整合資源、增強企業的組織能力，才是企業制勝的真正關鍵。於是，他們紛紛發展自己的關鍵能力，做為企業營運的指針，從企業文化、組織架構及資訊系統的建立，來整合技術、財力及人力等資源，因而得以跨越3C危機。如IBM的葛斯納（Genstner）上任後，便把公司轉型為以客為尊的企業，席爾斯的馬丁茲（Martinez）也重新把公司改變成一個具吸引力的工作地方、具吸引力的購物地方，以及具有吸引力的投資地方。柯達的費雪（Fischer）同樣不單專注在傳統技術及行銷能力之發展，更積極建立一個績效導向的企業文化，提升領導人能力和員工核心能力，包括對顧客的承諾，市場導向，及跨邊界的工作態度等。
台灣企業國際競爭趨勢愈演愈烈，全球的舞台上，任何台灣企業所面對的，都是來自世界各地企業的卓越高手。在歐美國家因應3C時代率先改造企業體質，以資源整合來塑造競爭優勢的同時，台灣的企業經營是否還停留在消防隊救火之游擊戰模式？如果不能順勢儘速整合企業內外各方資源，有系統地建立幾個關鍵能力，台灣企業在全球舞台的勝算可能就愈來愈少了！
（作者為宏�標竿學院院長）█
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