EDS培養成功酵素

　尤其，因為領導的優劣，關係ＥＤＳ未來的市場地位與全球形象，包括總裁亞培索在內，管理高層決定，利用組織式學習的實驗，來改變ＥＤＳ各種領導的行為與心態。

　問題是，組織式學習並非ＥＤＳ企業文化的一部份，因此兩年前，他們開始向ＭＩＴ求助。

　ＥＤＳ選擇了不同於其他企業的起點，他們從高層管理開始。「我們的焦點，放在組織最上面二％到三％的人，」擔任ＥＤＳ與ＭＩＴ聯絡人的內部顧問凱士林強調，「高層領導團隊，是我們找出來的高槓桿點，因為他們是企業文化的塑造者，透過他們逐步向下動員，作用最大。」

　二％到三％，指的是從最高的九人領導委員會、三十人的高層核心幹部，與一百多人的策略小組領導人開始，到下面的一千多位客戶經理。

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　而要轉變領導，必須從改善心智模式入門。一九九二年，ＥＤＳ與ＭＩＴ組織學習中心共同設計了「領導者學習群」（Leading Learning Community）計劃，選定一群核心領導人，實際學習、演練組織學習的各種方法與工具。結業之後，再讓這些人返回ＥＤＳ擔任關鍵職位，成為「酵素」：發動自己，也發動組織的學習。

　一九九三年，第一批三十六位領導人結業後，返回ＥＤＳ，管轄全公司近七分之一的員工，繼續推動學習。今年，第二批人數增加到五十人。同時，因為有ＥＤＳ的實例在先，包括克萊斯勒、英代爾、飛利浦與殼牌石油在內，ＭＩＴ的其他合作企業，也陸續展開了同樣的計劃。

　台下有人心急地問，你們的努力成不成功如何衡量？

　很難衡量，巴斯坦承。但是有例子證明，在改善客戶關係，以及提高領導者管理複雜的能力上，都有進步。

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　例如，某家合作了二十五年的老客戶因為不滿意，不久前傳出要換掉ＥＤＳ的消息。一位受過組織學習訓練的女主管接手處理，運用溝通對談的技巧，當面一談後，對方竟然打消念頭，繼續選擇ＥＤＳ。「我們後來打聽過，」巴斯證實，「如果沒有她的介入，ＥＤＳ肯定丟掉這個客戶。」

改善客戶關係

　而凱士林也親自目睹了ＥＤＳ的高層主管在預算會議中，因為運用暫停、反思、探詢、假設等學習的工具，讓會議有了完全不同的對話。

　有人直問，現在的管理趨勢這麼多，組織學習會不會只是一時流行？

　「推動組織學習是扎根的工作，」巴斯強調。ＥＤＳ現在開始長期投入，將來，不論在策略規劃、品質改善或流程改造上，組織式學習都會為他們提供更新而多元的思考方式。突破了「現在第一，就永遠是第一」的心智模式後，接下來，他們要像堆積木一樣，運用組織式學習，逐步建立轉變的能力，確保真正能夠永遠第一。

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