老闆說「放手去做」為何反而最危險？高手會幫自己設下3大限制

該公司於1990年由蘋果公司拆分出來，遠在iPhone面世前十多年，就構思出某種口袋型個人通訊設備，也就是現代智慧型手機的雛形，並吸引各大企業投資，從蘋果、索尼、摩托羅拉，到日本東芝、法國Telecom不等。

公司的領導人充滿遠見，組織風氣自由開放，各地人才也是前仆後繼，所有人皆可自由創新，再加上上述投資者所挹注的大筆資金，理論上是什麼都不缺，而且無所不能。

然而通用魔術最後卻成了慘痛的失敗案例，公司耗費數年時間及大筆資金，最後推出的產品卻令人大失所望，既笨重且耗電，運算速度也緩慢。公司股價大跌，人才與投資人也紛紛棄船。

導致失敗的一大原因，正是團隊太過自由，缺乏有用的約束條件。舉例來說，他們沒有具體的目標顧客，連產品是為誰（又不為誰）打造都不清楚，同時也沒有明確的預算。公司人才過剩，同時又權責不清，沒有人清楚自己該負責什麼，各做各的。

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此外，也因為沒有具體規範他們應該（又不應該）做什麼，團隊想到什麼有點意思的東西，都會去打造看看。在時間、資金與人手都不缺的情況下，團隊卻因為沒有某種限制去規範其運用方向，因而揮霍了所有的資源。

如同學者克洛茲（Leidy Klotz）所指出的，人們總直覺地想用「加法」去解決問題，比如增添更多人手、更多資金、更多功能等，即便有時候「減法」是更佳的選擇。

事實上，隨著增添的事物變多，複雜度往往也會提升。一個專案在缺乏拘束的情況下，很容易就會快速膨脹並複雜化，既難以在期限與預算內完成，也無法實現所承諾的成果。

要對抗上述種種問題，就必須學會運用限制的力量，讓自己「慢思快行」。這個概念是由丹麥經濟學學者傅以斌（Bent Flyvbjerg）所提出，指團隊早期願意耗費大量時間反覆測試與修正計劃，及早發現並解決問題，以確保後續順利、降低阻礙，這也就是「慢思」。如此一來，到了實際的執行階段時，就能順暢地完工，即為「快行」。

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慢思快行是一個先苦後甘的過程。相對地，如果團隊在專案初期規劃草率，就無法在規模尚小、方便測試可行性時，及早發現並解決問題。之後也可能會因缺乏限制，而胡亂添加資源，導致專案逐漸龐大又複雜。

等到後期進入執行階段，一些初期沒有發現的坑洞就會接連浮現，此時專案規模已大到解決問題格外費力，導致一再拖延。這反而就是先甘後苦了。

數年發想、斷捨離，締造《腦筋急轉彎》

皮克斯就是慢思快行的例子，公司設置許多使團隊能做到這點的約束機制。以創作者來說，他們鼓勵導演及團隊慢慢摸索，耗費數年在開發階段，琢磨故事構思與劇本，反覆修改也無所謂。

透過這樣的過程，電影的故事也應該愈來愈精煉，而非複雜化，因此導演團隊必須經歷無數次斷捨離。如《腦筋急轉彎》裡，小女孩腦中代表不同情緒的擬人化角色本來更多。

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這個「慢思」的過程雖長，卻是值得的，這讓團隊在專案規模尚小、犯錯的代價不大時，不斷測試、回饋、學習、迭代。如果等到進入製作階段才這麼做，那要付出的代價就更大了。

而在進入製作階段後，皮克斯一樣也有回饋與學習的機制，比如每天跟同事分享尚在進行式的作品。透過約束的力量，創作者能不斷實驗與學習，將創意能量導向正確之處，而非漫無目的地發散。

二、成對限制

設限排除舊方法，才能找出新做法

心理學家特洛普（Catrinel Tromp）曾提出一個關於創意的矛盾現象，那就是「有了侷限，你的產出反而可能更有創意」。

她稱該現象為「綠火腿加蛋」（Green Eggs and Ham），取自於蘇斯博士創作的同名童書。該書內容是某一個人一直希望另一人品嘗一道古怪餐點，對方首先不肯，最後終於屈服，卻發現竟然意外地美味。

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這是因為，人們有個愛省力的腦袋，總是傾向於選擇「最輕鬆無阻力的那條路」，例如遵循過往的方法，或是採用首先浮現在腦袋的點子。有一個類似的認知偏誤叫「定勢效應」（Einstellung effect），也就是我們總傾向於沿用最熟悉的舊方法來解決問題，即使存在其他更佳的選項。

這代表的是，如果我們被給予完整的自由，能夠隨心所欲，那麼反而往往會選擇遵循舊路線，因而更不可能創新。但當我們受到限制，許多原先存在的便利道路就被堵住了，我們就不得不另尋他法。

如同喜歡發明怪奇東西的瑞典發明家葉茲（Simone Giertz）曾說過的：「這就像是如果你可以選擇煮任何東西，你可能就會煮些你已經熟悉的菜色。但如果你只能用某3種材料，那你就得設想新菜色。」

因此許多創作者會自主地為自己設限，以刺激創意。葉茲自我設限的工具就是3個骰子：其中一個骰子上面寫著不同物品，另一個是各種材料，最後一個則是其他特性。而她會依據擲骰子的結果，來決定要創造什麼。

葉茲認為，如果所有的可能性都向她開放，她反而想不出什麼新點子。這個骰子在限縮她的選擇範圍的同時，也凝聚了她散漫的思緒，給她的創意一個起步的著力點。

任天堂開創控制器新玩法

心理學教授史多克斯（Patricia D. Stokes），則提出了另一種設限法「成對限制」（paired constraints）。此方法適合用於要全面摒棄某個舊解決方案，打造一個原創的新方法時。

成對限制是兩階段流程，必須一起使用才能生效。階段一是預先排除（preclude），也就是設下某種限制，將過去的解決方案阻擋在外。如此一來，在無法循舊例的情況下，就會被迫設想新方法。階段二是推進（promote），也就是用新方法取而代之。

創意的祕訣在限制。（劉鎮豪繪）

以任天堂Wii為例，當時遊戲產業普遍認為，主機必須擁有更強大的運算能力與更精緻的畫面，才能吸引玩家。但任天堂卻主動放棄這條競爭路線，替自己設下一個限制，也就是預先排除：不跟索尼和微軟拚硬體效能。

接著，他們將資源投入全新的動作感測控制器，讓玩家透過揮拍、投球等肢體動作與遊戲互動。這種新的玩法吸引了大量過去很少接觸電玩的族群，也讓Wii成為任天堂史上最成功的主機之一。從成對限制的角度來看，任天堂先堵住了舊道路，才被迫開闢出新的道路。

三、阻礙愈大，受益者最多

為特殊對象設計，反而贏得大眾喜愛

侷限的存在，也可以協助我們發現需要改善的地方。比如人們生活中的不便，就是一種對自由的限制，也正是值得透過創新解決的問題。當我們選擇為面對愈多障礙的人設計，往往也能打造出受眾更廣的成品。

以美國軍方所研發的模組化可擴充防護背心為例，過去美軍的個人防護裝備，為了能將軍人保護得更好，逐年強化設計。這種做法雖然成功地將軍人層層武裝好，但整體也變得極為笨重，嚴重妨礙了行動。一位少校就曾表示，他們將士兵變成了烏龜。

除了重量以外，防護裝備也往往不合身。雖然可選擇的尺寸不少，但沒考慮到即使尺寸相同者，體型也會有差異，像是上半身長短不同。這點對男兵而言已經很困擾，對體型差異更大的女兵來說更是苦不堪言。

為了解決此問題，軍方研發出模組化可擴充的防護背心。這類背心的零件可卸除替換，也就是當下不需要的部份可以先去除，以減輕負荷。此外，它也可以按照個人體型差異，組合不同部位。比如一位個子矮小，但肚子很有分量的軍人，就可以穿S尺寸的背心，但搭上M尺寸的腹部護具，不用再妥協。

不只如此，此防護背心的8款標準尺寸當中，有3款是特別為女兵設計的，實際考量到這群特別少數的需求，而並非要她們勉強使用為男性打造的裝備。

奇妙的事情發生了，女兵雖然只佔總近戰部隊的2%，卻有高達20%的人覺得，為女兵設計的那幾款最適合自己。

某些女兵款獨有的設計，意外地也符合男兵需求，於是變成男女款皆具備的設計。防護背心後頸處有個凹槽就是其一，該設計原本是考慮到女兵通常包著丸子頭，沒想到後來發現這個缺口，使得軍人在伏地時，更容易抬起頭來。原本為了少數族群做出的改善，最終讓所有人都受益。

無障礙設施，遊客也受惠

今天很多人都已熟悉的「通用設計」，照字面上解讀，就是要讓「所有人皆能通用」的意思。但這個概念最初的出發點，其實是為了確保即使狀況較為極端者，也能平等使用。結果是，為了需求較特殊的群體所做出的改善，往往帶來普羅大眾都受益的產品。

像是為輪椅設計的無障礙斜坡，對於推娃娃車的家長或拉著行李的遊客來說，同樣有幫助。

而美國著名餐廚用品品牌OXO的起源，是創辦人法柏（Sam Faber）為了罹患關節炎的妻子，而將傳統的削皮刀改良，使其更符合人體工學，使用起來更輕鬆。沒想到後來他不但創立了公司，還開發了更多符合人體工學的餐廚用品，因為一般民眾也會喜歡更好用的工具。

人們常將創意視為一隻鳥兒，屬於名為自由的那片天空，將任何的限制當成一種牢籠。但事實是，過度自由卻可能造成放縱。如果完全沒了限制，創作者就有如在沒有護欄的道路上奔馳；而有了一些限制，發揮創意的道路依然寬廣，而且更能確保朝向正確的方向推進。

（雜誌原標題：皮克斯、任天堂，靠自我設限成功／責任編輯：曹凱婷）