頂尖團隊不能只靠一流人才？4招致勝法則，培養「贏」的默契

在運動界，成果比企業界更明確：不是贏，就是輸。但絕大多數受訪的體壇領導者都表示，實現成功的第一步是釐清他們的團隊目標，制定新規範與文化，重申或是定義全新的心態或行為。「在我們隊裡，大家對目標的期望、彼此的溝通方向，以及資源的配置都有一致的規範，當標準建立起來，成果自然會出來，」美國職籃聖安東尼奧馬刺隊總經理萊特說。

這些球隊領導者在接下領導工作後，往往會進行深度傾聽，檢視球隊的近期表現，量化團隊的潛力，全面評估球隊的健康度。他們蒐集資料，使用資料進行分析，規劃球隊接下來的發展方向。此外，他們也會聽取外部觀點。

2022年，巴瑟洛梅接下西密西根大學體育總監時，球隊表現每況愈下，他發現該校的體育部門沒有任何「致勝方式」，但巴瑟洛梅認為，想塑造優異團隊，制定新規範與標準才是最重要的第一步。

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為此，他向重要的內部及外部利害關係人蒐集意見，並向他們溝通該如何打造一支充分整合團結的球隊。透過這些意見蒐集與溝通，他逐漸改變對話的氛圍，破除隔閡，促成更多的合作。他也把在球隊及組織層級間，建立更多溝通管道列為優先要務之一，他的辦公室總是敞開大門。

巴瑟洛梅和多位其他的受訪領導者都強調，塑造優異團隊時，謙遜非常重要，他們抱持「解決我們的問題，而不是只解決我的問題」的心態做事，同時也要願意挑戰一切既有做法。

巴瑟洛梅的努力獲得了回報。西密西根大學野馬隊在美國聯盟（MAC）的排名，過去三年晉升至第四，該校的冰上曲棍球隊於2025年的美國國家大學體育協會（NCAA）冰球四強賽中，首度贏得全國冠軍。在他的領導下，該校的5支球隊全都打進美式足球季後賽，這是一項空前成就。

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在企業中，很多時候每位團隊成員對理解的目標不一樣。高階主管談的是營收成長，產品團隊想的是功能上線，業務在意成交速度。如果沒有一個清楚、能反覆對照的目標，團隊看似忙碌，可能只是各自往不同方向用力。

因此，主管不只是宣布目標，而是應該要讓每一位團隊成員都說得出來：我的工作，如何推動團隊往共同目標前進。

二、最強團隊靠的是成員互補

為了塑造一流團隊，你需要的不是全員皆為明星的最優秀隊員，而是能在性格、技巧，以及能力上互補的隊員。

團隊裡有太多的明星菁英份子可能會造成麻煩。4次NBA總冠軍隊教練、現任金州勇士隊總教練科爾解釋管理團隊組合的重要性。他指出，球隊應該有適當的老鳥與新手組合，「較年輕的成員通常鬥志高昂，他們想證明自己，獲得更豐厚的合約，建立優異的個人紀錄；老鳥則通常較冷靜，更穩扎穩打，也較易於滿足，但他們經驗豐富，能當團隊的黏合劑。」

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為建立一支優異的團隊，企業領導人必須更有紀律地檢視，團隊在何處真正創造價值，以及成員們如何在這個流程中做出貢獻。

根據這些檢視與分析，才能研判你需要什麼性格、技巧，以及能力的人才，或者，你需要對既有團隊做出怎樣的成員調整。

幾乎所有受訪的運動團隊領導人都採取此方法，但他們強調，這不能憑藉直覺或感情，而是必須用有系統的數據分析方法，去研判團隊需要哪種類型的球員。這些受訪的球隊領導人會例行地全面分析自家球隊的長處與弱點，研判如何去弱補強。他們也分析別的球隊的長處與弱點，這對球隊的戰術研擬也有幫助。

美國職棒大聯盟、NBA等球隊，每年平均會更換20%到40%的陣容，其中大約一半與交易、傷病有關。因此，對運動團隊領導者來說，要保持競爭力，就必須建立更強的溝通能力，這一點同樣適用於企業。

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許多優異球隊領導者都強調，與團隊成員進行多次一對一談話的重要性，主要是為了確保他們個人的角色，以及他們的角色如何融入整個團隊結構裡，這樣的談話對於建立當責文化相當重要。同時，給予團隊成員意見回饋也相當重要，必要時，一定要進行嚴肅，但建設性的談話。

前美式足球球員聯盟事務總監卡特指出，要吸引、發展及留住團隊中的頂尖人才，指導、肯定，以及支持最為重要。「離職的人當中，90%的人不是因為不喜歡他們的工作，而是因為不喜歡他們的主管。人們需要感受到領導者對他們的支持，若你有這種感受，你會願意為了你的領導人去拚到底，」他說道。

在企業中，失敗的合作並不是因為團隊裡沒有高手，而是缺少能補位、能整合，或是能讓彼此合作順暢的人。在建立團隊前，主管應先清楚了解，這個團隊要創造什麼價值，再回頭檢視成員組合是否合適。

三、定義清楚的規則與期望

就算制定了新規範與標準，組成了在技巧與能力上互補適配的團隊，也不能保證團隊就一定有優異表現，而是必須靠有條理的鍛煉、塑造，以及優化。為此，優異運動團隊的領導人制定運作手冊，內容包含所有層級與所有角色應該展現的行為、技能，以及對表現的期望，從日常作息，一直到年度規劃等層面如何運作。

例如，一支美式足球隊的運作手冊包含，詳述球員的訓練方法、肌力訓練、餐飲計劃與營養、媒體互動訓練、球員的休息週期，還有行銷、票務、保全，及其他功能部門同仁的例行工作等。

前奧克蘭突襲者隊總裁特拉斯克在1997年接掌該球隊執行長後，為球隊制定的運作模式包含4個部份：溝通、合作、共同研議、協調，是特拉斯克期望球團、球隊，以及所有成員展現的行為，他們以種種方式應用於球場上及球場外。

特拉斯克強調球團與球隊的互依性，她認為營運一支足球隊跟營運一家企業一樣。球團組織為球隊活動提供資金，若票房、廣告、商品不賺錢，球隊就沒資金簽下自由球員和改善設備。若球隊在球場上的表現不佳，球團的商業面就興隆不起來。

因此，球團就像一家公司，不僅要把商業面做好，也應該全力支持球隊及其成員的需要及發展，重視球隊的紀律與缺失。球員除了有紀律地訓練與發展本身的技能，也需要展現團隊通力合作的行為與精神，因為不論是個人或團隊的表現不佳，最終球員本身都會蒙受損失。

（劉鎮豪繪）

企業裡的團隊與運動團隊自然有別，企業團隊不需要仔細到包含團隊成員的飲食、營養等層面的運作規程，但企業團隊也需要如何溝通、合作，以及協調等方面的規範與訓練。若不能在這些方面有優異表現，一支團隊就只是許多個人的集合體，不是結合為一體的團隊。

企業裡團隊最常見的問題是，大家都知道「要完成什麼」，卻不了解「要怎麼一起完成」。

例如，專案中誰有決策權？資訊更新要用會議、文件，還是即時通訊？哪些事情需要同步，哪些不需要？將規則講清楚，團隊才不會把大量精力與時間，花在反覆確認、猜測彼此期待，以及補救溝通落差上。

四、除了贏，也要學會一起輸

不論是企業界或體壇，在競爭場上獲勝都不是易事，有太多可預期及不可預期的因素，可能形成阻礙。再優異的團隊，也不可能永不挫敗，但一流團隊不僅有高度的致勝信心，他們在遭遇挫敗後，也相信自己可以再度振作與獲勝。

一流團隊的另一個特質是，團隊成員彼此高度相互信賴，是信心與放心的重要來源。

「我所待過的優異團隊，全都有一個共通點：隊員相互信賴且當責，所有人都朝同一個目標努力，」前聖母大學女排隊球員桑德強調。

為建立團隊的信心與相互信賴，團隊需要優秀的領導者，營造團隊成員能夠施展才能的環境；在必要時提供指引、協助解決問題、傾聽建議、發揮影響力，取得團隊需要的資源與支援。

領導者不是僅指團隊領導人，在企業中，優秀的領導包括高階、中階與基層主管，或對團隊成果有直接影響的任何人。

麥肯錫的研究顯示，會主動傾聽，並採納第一線員工建議的公司，比起同業，有高出80%的機率能夠推動更好的做事方式。

在運動領域，領導力分布得比企業界更廣，因為團隊也倚賴助理教練、訓練員、營養師、球探、場地管理員等等。別以為這些人的角色不是那麼重要，事實上，他們的角色與工作對團隊成員的信心有明顯的影響。例如，許多受訪球隊的領導人表示，他們非常倚賴助理教練，因為助理教練幫助球員訓練、去弱補強，解決他們的問題，傾聽及反應球員的建議，安排觀看比賽影片與檢討。所有這些事務都會影響團隊的信心。

有韌性的團隊才能維持信心，領導者應該公開讚揚團隊及成員的好表現，也應公開承認失敗，且快速從中學習，例如球隊輸球後，回看比賽影片，做出檢討與調整。這些做法有助於增強團隊的韌性，誠如一位NBA名人堂的前球員所言：「高效能團隊成員不僅要學習如何一起獲勝，也要學習如何一起失敗。」

在企業中，韌性不是展現在順境時，而是在產品延遲、客戶流失等挑戰下展現。這時，團隊若缺乏信任，容易開始互相防衛、推卸責任。

平常建立起共同目標、清楚角色，以及坦誠回饋的習慣，遇到挫折時，才能快速檢討、調整，而不是陷入指責。主管的角色不是提供答案，而是創造一個讓成員敢說真話、承認問題，也彼此相信的環境。

許多主管容易把問題都歸咎於，人不夠好。但真正的一流團隊，並不是擁有許多明星成員，而在於是否有共同的目標、對的人才組合，以及能反覆實踐的運作方式，讓團隊在面臨壓力或意外狀況時，還能維持方向一致、彼此補位，把事情往前推進。

（責任編輯：趙珮妤）