頂尖人才不一定有頂尖績效！打造高效團隊，不能只靠超級明星

健康驅動要素可以分成四大類，而這四大類之下，有17種驅動要素（見表1）。

但團隊不用17個行為都樣樣俱全，在麥肯錫研究中，績效排名前四分之三的團隊，大約也只有11個健康驅動要素做得非常好。

然而這些健康要素中，有四個不應忽視、影響力最大的要素，那就是信賴、溝通、創新思維與決策。在這四方面表現高於平均的團隊，其效率與創新能力都更強，也更可能為利害關係人與顧客帶來更佳的成果。

你的團隊原型是哪種？

要判斷團隊應著重於哪些驅動要素，以提升效能，一個方法是基於其團隊原型。

透過團隊的成果相依（outcome in-dependence），與任務相依（task independence）程度，得知自己團隊是哪種原型。

所謂成果相依程度是指，成員個體的成果與成敗，有多依賴其他成員與團隊整體。如果相依度高，那每個成員就是一榮俱榮、一損俱損；相依度低，那就互不相關。

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任務相依程度則是指，若要達到目標，成員之間得互動到什麼地步。

相依度高代表，彼此在工作過程中都得密切協作；相依度低的話，就是各做各的。基於成果與任務相依度的高低，團隊大致可以分成三大原型。（見表2）

單車型：各自分工獨立完成

此類團隊成果相依度、任務相依度都是中等。單車比賽中，騎士或許會互相幫忙，比如說一同對抗風阻，但基本上還是各騎各的。而團隊的成敗則同時受個人表現跟眾人共同努力（像上述的對抗風阻）所影響。

一般來說，公司的人才招募團隊就屬這類。每個成員都負責流程的某個面向，比如招募人員會尋找與篩選候選人，用人主管則負責面試。雙方雖必須相互協調，但各自工作又能獨立完成。

對這類團隊來說，想改善團隊效能，應該把信任、溝通、創新思維，以及決策這四個主要驅動要素做好即可。

接力型：協調才能精準交棒

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此類團隊成果相依度中等，雖然整體表現是大家合力的結果，但每個人在自己所負責範圍的表現也很關鍵。不過團隊的任務相依度就很高了，畢竟跑者要能精準交棒到下一個人手中，亟需雙方協調。

接力型的一個範例就是敏捷式軟體開發團隊。每個工程師都各自負責研發產品的某功能，如果該功能有程式錯誤，只要其他成員所製作的功能沒問題，說不定軟體也還能順利運作。儘管如此，在研發過程中，所有成員還是得頻繁協作。

這類團隊除了應該做好四個主要驅動要素外，若要提高效能，還必須強化目標、投入度，以及認可這三個要素。這是因為任務相依度高，所以成員之間必須目標一致且全心投入，而成員的付出也應被表揚，使他們願意繼續共同努力。

划船型：完美協作避免翻船

此類團隊成果相依度高，因為要成功，必須所有成員完美協作；任務相依度也高，因為每個划手動作都必須同步，才能在飛速前行的同時不至於翻船。

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醫院手術室團隊就是划船型的團隊。一場手術要成功，必須在場所有人不只把份內工作做到最好，還彼此確實協調。

要提高效能，這類團隊除了四個主要驅動要素外，還要重視職責定義與歸屬感這兩個面向。唯有職責定義清晰，所有成員在密切合作時才能扮演好自己的角色；而成員對團隊有歸屬感，則有利於一同邁向成功。

團隊可以一起討論，自己屬於哪一類型。麥肯錫的研究發現，有高達54%的團隊，其成員對於自家團隊的成果與任務相依度是高是低沒有共識，至少其中一項有出入。

成員之間因認知不同，未能以最有效的方式相互配合，會導致團隊績效差強人意。

那麼，該如何找出哪些健康驅動要素，對自己的團隊很重要，但成員卻沒有實踐的呢？舉例來說，有些團隊強調他們很重視心理安全感，卻未能打造一個成員可以坦然吐實的環境，心理安全感就是團隊健康的缺口。

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麥肯錫提出一個四格矩陣，能幫助釐清團隊能力缺口。X軸代表「重要性評分」（importance score），Y軸則是「關鍵要素評分」（driver score）。（見表3）

重要性評分是基於，各個團隊成員所票選的五個最重要驅動要素，與五個最不重要的要素，所做出來的平均排名。

而關鍵要素評分則是，請成員基於自己多常實踐各個驅動要素，來為它們打分數，其中1分代表「從不」，7分代表「總是」。從打6到7分的成員的百分比中，減去打1到3分者的百分比，就會得到該要素的得分。

將上述結果依分數高低標到矩陣上，通常就會發現應該強化的事項。

舉例來說，以表3的這家公司來看，重要性得分高，但團隊卻不怎麼實踐的有決策、協作、溝通與心理安全感等四項，這些都應成為團隊關注的範圍。

雖然該團隊較不看重創新思維，但因創新思維是對團隊效能影響最大的四個核心驅動要素之一，因此也應納入關注範圍內，設法改善。

三個行動，幫助團隊成功

健康的團隊能帶來更出色的表現，主管應協助團隊建立更好的運作方式，像是特別關注提升表現的四大關鍵因素（信任、溝通、創新及決策能力）。

另一方面，他們也應該幫助團隊縮小常見的「認知差距」，也就是團隊成員認為重要，卻沒有做到的行為。以下是三個幫助團隊成功的行動：

1.檢視行為，尋求共識

在了解哪方面做得好，以及哪些需要優先改進後，團隊可以制定運作章程，明確訂定彼此的合作方式及優先重視的行為，以促進團隊健康和提升績效。

最重要的是，團隊成員必須對團隊目標有共同的承諾，而非僅專注於個人目標。

舉例來說，一家廣告公司的團隊成員，經常在討論解決方案時，因為意見不合，嚴重影響了士氣與工作效率。因此，公司透過360度回饋，讓每位成員都能了解，自己的思維與行為如何影響整個團隊。

之後團隊一起制定了一套流程來管理內部衝突：冷靜、陳述、協調員介入、共識。

也就是，當成員意見不合時先暫停會議，讓所有成員有時間冷靜下來，思考彼此的觀點，避免情緒化的反應。

接著雙方透過書面資料，再次簡明扼要地陳述自己的觀點，然後由一名外部團隊成員擔任中立的協調員主持會議，讓雙方討論並尋求共同點， 找到彼此同意執行的解決方案。

2.制定計劃，落實行動

真正重要的是執行改變的過程。當團隊了解需要加強的行為和面臨的挑戰後，應該制定具體行動計劃和策略性干預措施。此外，也應該建立架構、流程，以及其他機制，來確保這些計劃真正落實。

團隊應持續檢視自己的表現，避免重回舊習慣。舉例來說，一家金融公司為了改善溝通，主管啟動了一個每週回顧會議機制，專門用來討論過去一週的溝通和銷售情況，討論哪些部份運作良好，哪些仍需改進。

團隊愈常花時間回顧和反思，新行為就愈有可能成為預設的運作方式。

3.運作模式，植入流程

提升團隊效能是一條需要持續努力的旅程，不僅對團隊本身如此，對公司也是如此。為了讓提升團隊效能的方法擴大影響力，公司應將這些方法有系統地植入公司的流程中。

這樣一來，團隊效能的提升就不僅僅適用於少數幾個團隊，而是可以理想地擴展到公司裡每一個團隊。

其中一種做法是採用「訓練種子講師」（train the trainer）的方式，從一開始的一小部份團隊，逐步擴展到數百個團隊。

亞洲一家銀行就採用了這種方法，成功將團隊效能提升計劃，推廣到超過兩百個團隊。

他們的做法是，首先，讓人力資源部門的成員參與這個計劃，他們在旁觀察並學習外部引導者如何帶領其他團隊參與計劃。

接下來，他們與這些經驗豐富的引導者合作，共同帶領另一批團隊完成計劃。

最後，人力資源部門成員在充分接受訓練之後，就可以獨立帶領剩下的團隊參與計劃。

要改變大家習以為常的行為模式絕不容易，你必須運用數據資料、了解團隊類型和背景，並努力確保新的行為堅持下去，才能幫助公司打造更健康的團隊，透過良好的合作與產出，創造最大價值。（責任編輯：張文禎）