如何讓顧客買單？管理顧問帶你看清四種期望，幫他成為「另一個自己」

期望一：蛻變｜最大程度的轉變

當顧客所期待的轉化，涉及大幅度的身分改變時，就屬於「蛻變」，如同毛毛蟲羽化為蝴蝶，歷經多個階段，從最初的狀態，逐步經過轉換與累積，最終產生質變。

這類轉變的影響通常十分深遠，可能動搖一個人既有的價值觀與自我認知。轉化之後的樣貌，不僅與過去截然不同，甚至連當下的自己也難以預先想像。

一個常見的例子，是從沒有孩子的人，轉變為一位父母。在真正進入這個角色後，人的世界觀往往會隨之改變，而這樣的轉變，甚至會影響到生理層面。除了女性在生育過程的身體變化之外，研究也發現，不論男女，在成為父母後，大腦都會出現相應的改變。

從企業的角度來看，組織轉型同樣可被視為一種蛻變。例如，當一個企業從傳統的官僚式管理，轉向敏捷化的運作模式時，其運作邏輯與組織文化，都可能產生根本性的改變。

期望二：培養｜逐漸改變身分認同

這類期望同樣涉及身分類別的改變，但變化的範圍並非全面性的，而是在原有基礎上逐步累積與轉變。

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例如，某人的目標是成為具備藝術欣賞能力的人，他可能會開始修相關課程，培養對藝術的理解。這樣的過程不會讓他變得截然不同，但會逐步改變他看待事物的方式。

從企業的角度來看，若公司希望成為學習型組織，就需要開始建立持續學習的制度與文化，例如導入培訓機制、鼓勵知識分享，或推動跨部門交流。隨著這些培養行為的不斷累積，個人與組織的核心身分認同也會逐漸轉變：企業從一般組織，慢慢轉變為以學習為核心的組織。

期望三：抱負｜強化能力，但不改變本質身分

這類期望的重點，在於大幅強化個人的某個能力或面向，但並不觸及核心本質。也就是說，雖然能力提升了，但整體身分仍屬於同一類別。

例如一位系統工程師為了跟上技術趨勢與維持競爭力，選擇進修AI相關課程。此時他仍是工程師，只是專業能力變得更強、更具市場價值。若從企業角度看，類似情況可能是提升創新能力或降低產品不良率，讓營運表現更出色。

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不過，實務上這類界線並不是那麼清楚。例如，當一家企業成功將不良率大幅降低時，可能因此從普通製造商轉變為一流製造商，進而產生某種程度的身分類別轉變。

期望四：精進｜小幅優化，變得更好一點

精進與抱負相似，同樣是針對既有能力進行提升，但變化幅度相對較小，通常只是希望自己在原本的基礎上再做得更好一些。

例如一位原本就喜歡料理的人，透過閱讀或觀看教學影片持續提升技巧，這樣的改變不會立即帶來身分轉換，但會在日常中逐步累積差異。不過，有時候這樣的精進也可能引發進一步的想法。原本只是滿足於為親友下廚，隨著能力與信心提升，可能萌生開店念頭。

當出現這類轉變時，從企業的角度來看，角色不只是提供資源，更需要協助顧客判斷其目標的可行性：究竟是已具備實現的條件，還是仍停留在興趣階段。

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在協助顧客踏上轉化之旅前，第一步是先進行診斷。釐清對方當下的位置，以及他真正的目標，才能打造貼近需求的轉化歷程。否則，即使投入再多資源，也可能走錯方向。

期望診斷室

當然，並非所有顧客都有明確的期望。有些情況下，顧客的目標可能不切實際，如果完全沒有達成的可能，企業也有責任協助看清現實；但如果目標仍具備一定可行性，只是現階段尚未具備條件，則可以設計過渡性的轉化過程，逐步協助顧客接近目標。

以美國陸軍為例，在士兵招募過程中，常有志願從軍的人因學業或體能未達標準而被淘汰。為此，他們設立未來士兵預備課程，提供為期最長九十天的訓練。在這段期間，參與者每三週接受一次評估，只要達到標準就能正式入伍；若最終仍未通過，則代表尚未具備進入軍旅的條件。這樣的設計正是「過渡轉化」，在理想與現實之間建立可行的路徑。

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在實際進行期望診斷時，企業還需要從兩個層次來理解顧客的需求：一、概括的期望；二、具體的期望。

概括的期望是指，顧客希望「從什麼變成什麼」。這一層的理解，可以幫助企業快速辨識顧客的目標方向與期望。

然而，多數情況下僅停留在這個層次仍不夠﹐企業還需要進一步探究顧客的動機，也就是具體的期望。以同樣的例子來看，雖然這些人都想從軍，但每個人的原因都不同：有人是出於保家衛國的使命感，有人則是希望有穩定工作。這些差異將直接影響公司，如何設計對應的轉化路徑。

正因如此，診斷並不只是資訊蒐集，而是一個釐清目標的關鍵環節。只有在真正理解顧客想成為誰，轉化之旅才有可能走得正確且有效。

另一種理解顧客期望的方式，是透過「待完成工作」這個概念。顧客並不是單純購買產品或服務，而是「雇用」它們來完成某個任務。因此，企業真正需要關注的是顧客希望藉此解決什麼問題、達成什麼目標。

進行「診斷」時，企業應與顧客共同討論、釐清內心真正的期望。（劉鎮豪繪圖）

釐清顧客真正的期望

要掌握顧客「待完成工作」，可以透過多種方式進行，例如直接訪談觀察，或運用民族誌等方式深入了解。方法本身並非重點，關鍵在於，能否釐清顧客真正的需求，包括他的目標、動機，以及當前面臨的問題。

在探索顧客「待完成工作」時，最核心的自然是顧客希望達成的轉化目標。派恩稱之為「期望任務」，也就是顧客最終想成為什麼樣的人，或達到什麼樣的狀態。

不過單靠期望任務本身，往往不足支撐轉化的發生。在實際過程中，還需要其他類型的任務共同配合，才能讓改變得以落實。這些輔助性的「待完成工作」，大致可分為三類：功能性、情緒性，以及社會性。

舉例來說，當一個人購買或使用智慧型穿戴裝置，來記錄運動數據時，這是在完成功能性任務；若透過裝置設提醒，達成每日目標時收到通知，進而產生成就感，則屬於情緒性任務；而加入相關線上社群，與他人互相鼓勵，則是在完成社會性任務。

如何支撐轉化目標？

將這些元素放在一起觀察，就能更清楚它們如何支撐轉化。如果一個人期望自己從整天窩在沙發上，轉變為健康人士，那麼穿戴裝置提供具體數據與行為回饋，系統通知帶來即時的正向激勵，而社群互動則提供持續的支持與壓力。這些看似分散的機制，其實共同構成了一個助於改變發生的環境，使轉化成為可以逐步實現的過程。

此外，企業也可以與顧客共同討論，未來應如何衡量轉化的進展，並盡可能將目標具體化。當目標變得清晰且可衡量時，不僅更容易執行，也會讓顧客感受到這樣的改變是可達成的。

若顧客所期待的是較大幅度的轉變，例如涉及抱負或蛻變時，整個轉化過程通常較為漫長，企業需要在過程中持續與顧客對焦「待完成工作」，隨時確認方向是否一致，並依情況調整。

「診斷」不只是蒐集資訊，而是讓企業與顧客共同釐清真正的期望，進一步強化顧客實現改變的決心。

此時，企業提供的價值就不只是一套解決方案，而是促成並參與顧客的改變。這時所建立的信任關係、情感連結，在未來轉化過程中遇到挑戰時，將有助雙方持續協作，共同推動改變。

（本文由《EMBA雜誌》授權刊載。雜誌原標題為：顧客買單的關鍵 幫他成為「另一個自己」。責任編輯：許勝婕）