4月底的紐約，天氣時陰時晴。座落在911事件遺址旁，外牆由5000片半透光大理石組成的Perelman表演藝術中心，迎來近200名從各國而來的媒體與KOL。
這場每年一次的Uber Go-Get大會，被視為像蘋果般重大的Uber年度產品發表會。
今年Uber產品經理Jeff站在舞台上，拿著手機拍攝桌上的千層麵，上傳到Uber app中的對話框，告訴Uber他想做這道料理。過沒幾秒，畫面顯示一長列的食材清單，只要按下確認鍵，App就能自動下單，外送食材到府，還附上千層麵的食譜。
「購物車助理」是大會今年發表的新功能之一，用戶不需要知道食材名稱、不需要查食譜，拍張照片就能完成從「想做這道菜」到「食材送到家門口」的全部流程。
2021年第一屆登場時，全球仍深受新冠疫情影響。「我們一直在重新想像世界如何移動，回到一個更好的正常，」Uber執行長霍斯勞沙希（Dara Khosrowshahi）當時說道。
翻開Uber大會歷年發布的新服務清單，表面上是功能更新，但若串起6年來的軌跡，就能發現Uber緊扣的三大主軸，及背後力圖成長的野心。
Uber用三招，串連每一個生活場景
首先是會員制。2021年，Uber以「Eats Pass」在市場試水溫，以每月9.99美元換取外送免運及叫車折扣，隔年整合成「Uber One」，正式跨越外送與叫車兩個業務的邊界，也替Uber從單純的叫車及外送平台，逐步往日常生活入口打底。
此後每屆大會，Uber One都往更深、更廣的方向延伸，好比擴大合作伙伴福利、推出學生專屬方案。去年首度舉辦會員日，直接對標亞馬遜的「Prime Day」，兩者的會員在活動期間，都有每天不同的專屬優惠。
今年，Uber One的福利更跨出單一市場，會員在海外搭車同樣能累積點數，享有0元外送費等優惠，返國後點數自動入帳。這項功能預計於6月在全球上線，屆時台灣用戶也能使用。
Uber正模仿亞馬遜建立「封閉商業迴圈」的策略，將每項產品都把用戶導流回其他Uber服務。「我們積極將外送用戶交叉導向雜貨、雜貨導向酒類，再從酒類導回叫車，」霍斯勞沙希曾在財報電話會議上說。
Uber One從2022年推出至去年底，已有4600萬名會員，消費額是非會員的3倍，留存率約35%，會員貢獻接近總訂單金額的一半。
會員制帶來的穩定收入，讓Uber擺脫補貼大戰的泥淖。Uber去年創造了近百億美元的自由現金流，讓它有充足的底氣在大會上宣布更多需要長期投入的合作計劃。
第二是擴張用戶族群。2021年大會推出的服務，仍鎖定新冠疫情之後急著出門的成年人。但從2023年開始，Uber系統性地納入原本不在服務範圍內的人口，譬如13至17歲的青少年，有了家長授權的獨立帳號；需要醫療接送的患者則有「Uber Caregiver」；就連不會使用智慧型手機的長者，也能撥打電話就叫車。
Uber家庭方案成長部門負責人楊麗達（Margarita Peker）接受《天下》專訪時指出，Uber的願景是讓你隨時去任何地方，「真正的『任何地方』，是不論你是誰都能實現。」
她舉例，當家中有個嬰兒出生，他的父母可以使用兒童安全座椅服務；當他成為青少年，父母不必請保母接送孩子，可以使用Uber的青少年帳戶，「我們可以陪伴用戶走過一生。」
第三是服務場景的滲透。回到第一屆大會，Uber想解決的還是如何從甲地到乙地的問題。但此後每一年，都有新的應用場景被拉進App，舉凡看球賽、買日常用品、訂演唱會接駁車或餐廳、租車到借用電動滑板車，今年甚至加入訂飯店、駕駛員代買咖啡點心等服務。
Uber更找來全球第二大線上旅遊平台智遊網（Expedia）合作：Uber One會員預訂飯店可享一成回饋，旅客在智遊網訂房後，也能以優惠價預約叫車。
霍斯勞沙希到Uber的前一份工作就是智遊網執行長，「能跟一間自己帶了12年的公司合作，這種機會可不多見，」他自嘲。
會員制提供黏著力，更多元的用戶加強服務深度，合作伙伴整合擴大服務面向的廣度。三大主軸同時推進，方向始終一致。
「我們想讓Uber成為你日常生活的作業系統，不管你想怎麼在城市裡移動、你需要什麼，我們都希望Uber是你第一個打開的App。」早在2019年，霍斯勞沙希就在舊金山的一場活動上指出。
Uber如何整合其他服務伙伴？
雖然Uber刻意避開，但外界都認為Uber就是要做指整合多種生活服務的應用程式。
在亞洲，微信、Grab、Line等App早已把通訊、支付、外送整合進同一個入口，被視為超級App的代表，但西方從未出現類似的成功案例。
任職《TechCrunch》，長期觀察Uber的資深記者貝倫（Rebecca Bellan）曾從法規及市場結構分析，歐盟「GDPR」（一般資料保護規則）讓跨服務資料整合極為困難，且西方國家的主管機關對於平台壟斷高度警戒，加上用戶從桌機時代就養成「不同需求用不同工具」的習慣，諸多結構性障礙交織，構成Uber的市場阻力。
也因此，Uber選擇走一條輕資產路線，不自建服務，而是整合伙伴，既能擴大服務範圍，也較不容易被政府認定為壟斷。
「超級App比較容易成功的地方，反而是產業分散的地區，」好廣告數據執行長陳顯立指出，歐美各類服務早已由強者把持，整合的空間自然縮小。
但Uber現在整合的恰恰就是這些強者，譬如智遊網、好市多、OpenTable，它們未必只會與Uber合作，Uber也無法主導這段關係。這或許是輕資產整合最脆弱的地方。
除了產業結構的限制，用戶的「心理定位」則是另一道高牆。熟悉數位平台的一位產業人士指出，人有認知慣性，一旦認定它是工具型App，「只有在使用那個工具的場景下才會打開它。」換句話說，即使Uber整合許多伙伴，如何讓用戶在想訂飯店時首先想到Uber，而非其他平台，仍是挑戰。
當外界好奇Uber的競爭優勢為何，Uber產品長坎薩爾（Sachin Kansal）卻說，這個問題問錯了。
「我不相信護城河，」坎薩爾認為，在當今的環境，任何競爭優勢都能被超越，真正的護城河只有一個——持續執著於用戶體驗，不斷改善、快速迭代。
《天下》記者再追問坎薩爾，Uber One的目標會員數是多少，他兩度拒絕給出明確數字，僅說，「數字是結果，不是目標。我們的目標是持續提供會員價值，數字自然會跟上。」
AI時代，Uber的布局是什麼？
「往超級App這條路是不得不走的路，」陳顯立直言，因為單一功能的App在AI時代很容易被取代。當AI助理逐漸成為消費者處理日常事務的入口，超級App反而有機會成為AI助理的首選工具，譬如請AI協助訂晚餐、叫車、找飯店時，它需要一個能一次搞定這些服務的平台。
但坎薩爾對AI的態度更務實。他指出，趕夜班的女性乘客、整天開車的司機、努力撐下去的餐廳老闆等Uber用戶，他們不談GPU（圖形處理器）、不談LLM（大型語言模型），只想問一個問題——「你能讓App對我更好用嗎？你能讓我更安全嗎？」
這體現在Uber的AI佈局。今年大會發表的新搜尋功能，讓用戶可以直接輸入「健康但不要沙拉」，App會篩選出符合需求的餐廳，解決用戶知道自己想要什麼，但不知道怎麼搜尋的困境。這項功能有望於今年在台灣上線。
坎薩爾表示，Uber已整合Anthropic，用戶能直接在Claude啟動Uber叫車或透過Uber Eats訂餐。換句話說，Uber不只是在App導入AI功能，也讓Uber出現在用戶習慣使用的AI介面。
除了Claude，Uber此次大會發表的語音叫車服務使用OpenAI模型，部份產品則使用Google的Gemini，設法與使用頻率最高的AI平台合作。
這種急迫感其來有自。霍斯勞沙希於去年第一季的財報會議上指出，18歲以上的成年人之中，不到兩成會定期使用Uber，也是Uber需要持續擴大服務範圍的原因。
但更現實的原因在於，儘管Uber One的會員數達到4600萬，是兩個台灣的人口數，但Uber在全球的每月活躍用戶超過2億，會員滲透率其實不到四分之一。
「Uber在美國做超級App是很難的。但總是要讓投資人有信心，說出一個願景，」陳顯立說。
大會登場的前一天，楊麗達坐在Uber紐約辦公室面向哈德遜河的會議室受訪，「我們不用超級App這個說法，但如果你想去任何地方、得到任何東西，很多服務，我們都已經有了。」
去年底剛結束Uber台灣總經理任期，高升的她上個月才從UberEats買了電視和椅子，「不是因為有員工優惠，而是因為那是唯一能當天送達的方式。」
這也是霍斯勞沙希在大會上不斷強調的，「我們給你的其實只有一樣東西——把你的時間還給你。」
（責任編輯：許勝婕）
