牛津監獄管理課教拉亞漢堡執行長的事　AI時代早餐店的「正向偏差」

在這個班級裡，有一種極其迷人的氛圍：沒有人需要證明自己。大家早已過了靠職稱貼金的階段，卸下盔甲，我們討論的不是股價翻倍、營收成長，而是那些冰山之下的難題。神聖使命與世俗利益的交織、系統焦慮的容納、從宏觀戰略到微觀人性的劇烈碰撞。

我驚喜地發現，管理500家加盟店所面臨的信任危機，竟然與神父在教會面臨的信仰流失、與非洲官員在極端資源匱乏下的供應鏈難題，在本質上驚人地相似。我們都在學習同一件事：當權力不管用、金錢不是唯一誘因時，如何帶領一群人走向未知？

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在英國牛津大學賽德商學院的講堂裡，校園外雪地映照著數百年的學術傳統，古老的石牆彷彿隔絕了世俗的喧囂。然而，講台上一場關於「顛覆」的討論，卻讓我像發現新大陸一樣興奮。

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這是一堂關於「複雜系統變革」的模組課程。教授分享了一位來自北歐資深校友的案例，令在場同學瞠目結舌。傳統監獄在面對犯人不斷鬧事時，第一反應往往是加派警力、提高刑罰嚇阻，再導入最新監控科技，以達成所謂模範監獄的KPI；但在丹麥的「開放式監獄」裡，即便是在戒備等級較高的設施中，獄方竟然允許囚犯持有自己牢房的鑰匙，甚至在共用廚房裡提供菜刀，讓他們自己做飯。

「這難道不會天下大亂嗎？」課堂上一片譁然。

不過數據卻狠狠地反駁了我的直覺：相比於英美那種強調高壓控制、鐵窗深鎖的傳統監獄，丹麥這種給予信任的模式，累犯率驚人地低。這些監獄一開始既不是人力最充足、更不具備最新的監控科技，但犯人在體系中不但鮮少暴力相向，更願意配合獄方的各種措施。

這位當時擔任丹麥法務部監獄體系的學長Lars Thuesen提出了一個核心觀點：真正的變革機會，往往來自於那些看似違反常規，卻能產出卓越結果的 「正向偏差」（Positive Deviance） 。

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這讓我忽然想起：在台灣每個街頭巷尾都能看到的早餐店，當面對AI與數位轉型的滔天巨浪時，我們連鎖加盟體系是不是也跟當年的丹麥監獄一樣，犯了「蓋更高圍牆」的錯誤？

數位焦慮下的迷思：效率的極致是冰冷？

近年來，餐飲業經歷了劇烈的地殼變動。缺工潮、食材成本飆升，迫使我們必須擁抱科技。從自助點餐機、手機App預訂、AI客服到後端的數據分析，我們積極導入這些工具，目標很明確：提升效率、降低錯誤率、填補人力的缺口。

但這也帶來了盲點：當我們用科技追求極致的標準化時，是否不知不覺中犧牲了服務業最核心的溫度？

過去我曾像個追求完美的工匠，恨不得拿著一把名為SOP的大剪刀，把每一家店都修剪成一模一樣的形狀。我心中擔心的是若不嚴格控制，品牌就會走樣。但我漸漸發現，如果我要求這500家店必須完全像機器一樣運作，那我得到的將是500個整齊卻沒有靈魂的複製品。

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以前每年年末，我們都會把業績名列前茅的店家研究一輪，拍成光鮮亮麗的影片，分享給所有加盟主。沒想到店家看到的第一反應往往是，「你舉的都是開在鬧區三角窗、大坪數的旗艦店，如果我有那樣的資金，我還需要你教嗎？」

當下我竟無言以對。我意識到傳統的最佳解方，往往忽略了資源的差異，這剛好是「正向偏差」理論給我的當頭棒喝。於是我開始尋找那些「條件不是最好、但表現異常出色」的店家，並在組織內部重新發現了三個真實案例。

正向偏差一：誰說導入 App 點餐是為了省人力？

「引進App點餐，不就是為了省下人力，讓店員少講幾句話嗎？」如果你這樣問我們台中某位資深店長，他大概會笑著搖頭。在他的店裡，我看見了科技最溫柔的樣貌。因為繁瑣的收銀動作被冰冷的機台代勞了，他的雙手與大腦反而被解放出來，讓他有餘裕去做機器做不到的事：閒聊。他不但能看著每位客人的眼睛說「早安」，甚至堅持即使是預約取餐、僅停留十秒鐘的匆忙上班族，也要寒暄上兩句。

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普通的店家將科技視為替代對話的工具，但他將科技視為釋放關懷的槓桿。業績證明，正是這些在SOP裡被視為效率低落的「多餘互動」，建立了演算法無法計算的黏著度。

正向偏差二：傳說中的「網友」督導

在傳統連鎖體系，完美的督導往往被賦予「警察」的任務，職責就是拿著檢核表抓出誰沒遵守SOP。但我們有一位傳奇督導，卻被加盟主戲稱為「網友」 ──平常神龍見首不見尾，久久才現身一次，但她負責的區域績效卻是全台頂尖。

為什麼？因為她打破了例行檢查的框架，專注於「即時救援」。只要店家遇到油炸機故障、原物料告急等火燒眉毛的時刻，這位「網友」絕對二話不說，第一時間趕到現場救火。

另一位同樣優秀的伙伴則選擇了另一種偏差行為，「除了通馬桶、倒垃圾、顧小孩，其他事情我幫你一起扛。」他曾在清晨5點陪著業績低迷的店長在街頭嘶吼叫賣。這些督導讓我明白，加盟主需要的不是高高在上的指導，而是一種 「我們在同一條船上」 的安全感。

正向偏差三：職責說明書裡找不到的拖把

翻遍物流士的職責說明書，你絕對找不到 「幫忙拖地」 或 「掛布條」 這幾個字。在效率至上的物流系統中，準點率與迴轉數才是王道。

但在我們表現最亮眼的配送路線上，我卻親眼目睹了規定之外的風景：司機大哥看到店家忙不過來，主動捲起袖子收餐盤；雨天送貨弄濕地板，他堅持借拖把拖乾淨才離開。

沒有人規定他們要這麼做，也沒有額外獎金。這就是社群參與的力量。當我們不去過度定義「你只能做什麼」，而是讓他們覺得自己是這個生態系的一份子時，他們會主動找出讓系統運作得更好的方法。這些微小的善意，讓冷冰冰的供應鏈，變成了有溫度的自己人。

結語：從工匠到園丁的領導轉向

回到牛津的課堂，丹麥監獄把鑰匙交給囚犯，是為了喚醒他們的責任感與尊嚴，而在早餐店我們推動數位化，是為了讓前線伙伴從機器般的操作中解放出來，重拾像人一樣服務的溫度。

兩者在邏輯上其實很相似：系統的效能優化，往往不來自於更強的控制，而來自於信任與放手。

作為管理者，我過去總以為自己的任務是打造完美的工業盆栽，修剪掉所有不整齊的枝葉。但這一趟學習之旅讓我明白，在AI時代，連鎖加盟體系的領導者不該是「工匠」，而該是 「園丁」 。我的任務不是拿著剪刀去規定每一個微笑的角度，而是確保土壤肥沃（總部資源）、陽光充足（品牌願景），然後信任這500顆樹的韌性。

現在的商業競爭，無疑是AI與自動化的戰場。我們永遠焦慮於如何導入最先進的模型，追求標準化，讓大家都變成「平均值」。但演化論告訴我們，生存下來的往往是那些「變種」。那些不按牌理出牌的店長、督導、送貨大哥，才能創造出那些演算法無法計算的感動。在這個日益孤獨的時代，科技是我們的骨架，但人性，才是那個讓品牌生生不息的靈魂。

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【作者簡介：徐沛源】

曾經的戰場在漫天大雪的北歐奧斯陸，面對的是螢幕背後三億個月活躍用戶的冷靜數據；現在的熱情來自台灣街頭，感受的是五百多家早餐店煎台上的熱氣與香氣。

既是跨界科技與傳產的經營者，也是擁有專業證照的日本清酒酒匠與東京烈酒威士忌大賽評審。以最理性的北歐思維分析市場，同時用最感性的想像勾勒出未來的藍圖。致力於推動加盟連鎖產業的轉型，創造一個永續、可複製且具成長性的創業機會，並進一步改善台灣人的飲食生活。

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