藍瓶在飽和市場殺出生路　被譽為咖啡界蘋果公司的經營祕訣

也因此弗里曼意識到，藍瓶有潛力可以成為更大規模的生意，於是2005年，他在舊金山市中心正式開了第一家店。他表示，店面從一開始就是賺錢的。現在當公司進入一個新市場，都會在當地打造咖啡烘焙據點，以確保分店使用的咖啡豆夠新鮮。

而新鮮烘焙還只是高品質咖啡的一環，其他跟咖啡有關的部份，公司一樣講究。藍瓶的咖啡豆供應商平均都跟公司合作超過5年，公司希望維持長期的關係，以確保生產履歷清楚。

此外，公司大部份的咖啡豆都是有機認證的，少數例外是因為有些國家還沒有建立認證制度。公司一向願意多花點錢買品質。

藍瓶堅持要用新鮮咖啡豆，主打烘焙的日期絕對不超過3天。（Shutterstock）

公司中負責尋找咖啡豆來源的工作團隊，每位成員都握有業界最高等級的認證資格。公司官方網站指出，公司販售的每一種咖啡在被送到顧客面前時，最少都已經被公司的專家們品嚐調整了50次以上。光要推出即溶咖啡的產品，公司就花了整整3年的時間研發。

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至於員工，也是藍瓶需要確保產品品質的一環。公司的人力資源副總裁史旺克（Jessica Swank）在接受《富比士雜誌》（Forbes）訪問時指出，雖然大家常說，給予員工回饋必須即時才有效果，但公司向主管強調，「即時」不代表主管可以在事情發生的當下，在同事或顧客面前批評員工。

因此，當主管感到沮喪或生氣時，不應立刻給予員工回饋，而是先給予自己時間消化想法。在很多時候，員工其實自己已經知道問題何在，主管與其從抱怨開始，不如詢問員工覺得自己表現得如何。

如果員工知道問題所在，主管無需重複，可以轉而把時間花在如何解決問題上。

打造一種精品

大約15年前，精品咖啡浪潮興起，有更多消費者願意付更多錢，購買更高品質的咖啡。藍瓶乘著浪潮水漲船高，挑戰了知名大型連鎖咖啡品牌。精品咖啡將咖啡視為手作美食（像紅酒或精釀啤酒），而非日常生活必需品（像蘋果或牛肉）。

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這解釋了為什麼，藍瓶至今大部份的成功都來自於大城市。因為只有這樣的地方，才有足夠的消費者願意花5美元以上購買一杯咖啡，才有夠大的市場支持店面。

在接受英國《5THWAVE咖啡專業季刊》訪問時，藍瓶執行長史特文科（Karl Strovink）表示，公司新店開幕，有過店門口排隊500多人的紀錄。他相信，他們絕對不只是需要買一杯咖啡，而是藍瓶帶來了一個看世界的獨特角度。

公司創立到現在22年了，精品級的店面體驗，仍然是公司基因的核心。

凡是款待式的體驗，好或不好，都取決於團隊的執行力。因為員工就是產品的一部份，因此公司內部的新進員工訓練，必須經過長達幾個星期的時間。

此外，藍瓶每年都會請員工提名同事，票選出年度優良員工。獎品是一趟旅行，目的地是公司咖啡豆的產地，例如，瓜地馬拉或哥倫比亞，讓員工對產品能有第一手的體會。

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事實上，在資金不寬裕的草創時期，弗里曼就已經重視品牌的風格。他花錢請藝術家手繪一個藍色的瓶子，再以全白的底色襯出，成為看過不容易忘記的商標。公司店面同樣走簡約路線，每家店都有特色，或許藏身於紐約的高樓中，也或許化為京都巷弄裡，遠看還以為是小綠坡的建築。

精品咖啡浪潮興起，藍瓶乘浪而起。（Shutterstock）

減法管理哲學

在創立藍瓶咖啡之前，弗里曼是專業黑管演奏家。從吹奏古典樂，他悟出了一套經營管理企業的減法哲學。

幾年前，在接受梅塔夫品牌顧問公司（Metajive）專訪時，弗里曼表示，在音樂彈奏之間的片刻安靜，也蘊藏著演奏者想要傳遞給聽眾的情感共鳴。舉例來說，音樂家選擇在吹奏之間如何喘口氣，會影響聽眾對於接下來的音樂應該如何解讀。

他分享，藍瓶的目標是：讓顧客喝到，由好客的咖啡專業人士沖煮的好咖啡。公司必須想辦法不讓其他事物阻礙了這個目標，要做到其實不容易。因為大家習慣於思考如何增加東西，如何能夠做得更多、更多、再更多。

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經營者有時候會因為執著於這樣的想法，造成了很多的掙扎。弗里曼指出，他則是思考要在公司的哪些地方下手「編輯」，因為最引人矚目的設計是來自於「拿掉東西」（taking things out）。

也就是透過做得更少，而非做得更多，來達到讓公司變得更好。

藍瓶大部份的時候都在思考，店裡不應該有什麼。例如，使用的顏色落在自然的藍或灰、店內的文字不多，但都有其份量、傢俱簡單具功能，不浮誇。當消費者走進店裡時，他們的注意力要在主角（好咖啡跟咖啡專業人士）身上，而非被其他事物吸引。

因為把焦點放在喝咖啡的體驗，公司得以在擁擠的市場中鶴立雞群。「大家之所以認得出藍瓶咖啡，主要不是因為藍瓶的店裡有什麼，而是因為藍瓶的店裡沒有什麼，」弗里曼這麼說道。

藍瓶席捲美國、亞洲，吸引咖啡愛好者朝聖。（Shutterstock）

訂閱咖啡吧！

除了店面的咖啡，藍瓶也提供像訂閱報章雜誌的咖啡豆訂閱服務。

顧客可以按照自己的需求，設定多久的時間、公司定期宅配多少的咖啡豆上門。公司保證，咖啡豆訂閱服務永遠免運費，自用方便，也可以當作禮物送人。

而且跟藍瓶分店所使用的咖啡豆一樣，為求新鮮，公司每天在收到顧客訂單之後才進行烘焙。之後直接從烘焙據點宅配到顧客手上，豆子一定是宅配前3天內烘焙的。

公司強調，訂閱制是為了配合顧客的生活方式，而不是反過來，顧客不需要配合公司的規定。公司每次寄出豆子前都會先寄出電子郵件，顧客可以在任何時候更動、暫停，或者取消訂閱服務。

藍瓶形容，訂閱制顧客其實只承諾了第一筆訂單，之後要更改咖啡豆、宅配頻率，或者其他任何環節，都有十足的彈性。

美國《有線電視新聞網》（CNN）評論指出，藍瓶之所以贏得人心，在於它的產品多元、為顧客量身訂做，而且最重要的是美味。而在咖啡豆產品的本身之外，訂閱服務既簡單又容易使用，更為加分。

被「不一樣」吸引

在雀巢成為公司的大股東、在弗里曼卸下公司的執行長之後，一切似乎沒有太大的改變。弗里曼以創辦人之名，在公司設於京都的咖啡工作室裡，繼續在第一線沖煮咖啡給顧客喝。

該工作室只有春秋兩季固定開門，只收在公司官網上預約的顧客，而且每個時段只收5名顧客。供應商、烘焙者跟咖啡師都是藝術家，工作室是他們的經典大作，透過實際操作，為公司產品注入創新動力。

工作室請了知名的日本甜點師傅，提供不只一款搭配咖啡的甜點，為喝咖啡的體驗再增加一個層次。此外，顧客一走進工作室，從黑膠唱片聽到的音樂，到光線、擺設、窗景，全是精心安排。網上預約名額額滿，多的是顧客排候補。

在接受CNBC專訪時弗里曼說，「我想做不一樣的。」他指出，一開始有許多人跟他說，公司的「不一樣」會導致失敗。

這些「不一樣」確實使得公司需要投入更多人力、變得困難一點、成本也更高一點，然而事實上，消費者正是被那些「不一樣」吸引。

位於京都的藍瓶分店。（Shutterstock） 

（責任編輯：宋玟蒨）