被可樂耽誤的人才學院　百事如何教出星巴克、麥當勞CEO？

因此我做了以下的計劃：我們會妥善執行基本部份，在沒有歧視的前提下聘請最佳人才，給這些人才適當的任務，讓他們發揮，指導他們，給付豐富的薪資，讚揚他們，給他們有用的反饋，在他們展現優秀成果時拔擢他們。假如沒有表現便移除任務，而且確保他們在過程中不會遭遇有意識或無意識的偏見。

員工不只是勞力

此外，我們每個人都要記住，員工也是為人父母及子女。當我們聘雇某個人，我們也聘雇了這個人背後的整個家庭。每位員工都要受到帶有感情連結的對待。沒有一種適用於每個人的管理公式，但是我們需要通用的支持系統。

我們開始檢視人力資源的進度，確保每個人都能得到相同的進步機會。比方說，我們發現員工並未及時拿到誠實且適當記錄的績效評估，因此我們增加了如何做這件事的訓練計劃。我開始細看每年的評估報告，確定管理者花時間評估及記錄每個人的貢獻。

我也質疑過我們的聘雇過程，因為許多職務都不曾考慮女性或少數族群的候選人。有一起特別事件，至今仍令我大搖頭。我們的印度百事公司需要新的財務長，招聘經理卻只找男性候選人談話。當我建議他們，盡力找遍整個候選人人才庫，或許可以找到一位女性來擔任這個職務，因為高層主管之中還沒有任何女性。

但他們的回答令我驚訝，他們告訴我，「假如找了女性，萬一丈夫要到其他地方就職，她最後會離職。」

我擔任執行長時，打造了所有家庭的友善政策。我們把帶薪產假增加到12週；而且在場地許可之下，增設內部或附近的托育中心、內部醫療中心、哺乳室，以及健康妊娠計劃。

我們也創辦公司的第一個全球彈性工作安排。員工很感激我們在尋求撙節成本時，沒有裁撤這些計劃。

在我剛接任時，有74%的百事公司員工表示滿意公司這樣的工作場所，到了我離職時，這個比例增加到82%。

許多百事員工對我們的人才倡議感到振奮。性別、多元及工作生活問題屬於環境、社會及公司治理目標，而且愈來愈常被投資人用來作為篩選的標準。最好的情況是，大部份的成功公司在未來幾十年內，可以在人事問題上做出最先進的示範，而且我認為它們的股價表現會反映出這點。

這並不代表著更多的人資計劃，而是意味著公司目標的一部份是必須追求最聰明的政策組合，讓員工在職場及家裡都能有更好的發展機會。（責任編輯：曹凱婷）