行事曆總是排滿密密麻麻的會議？你的管理可能出問題了

他們持續專注於提升團隊效能，花時間思考如何讓團隊更加緊密合作、如何激勵團隊團結一致，而非陷入政治、性格、個人主義的泥淖，畢竟這正是阻礙許多企業前進的因素。

在比爾‧喬治（Bill George）擔任美敦力（Medtronic）執行長期間，他們公司曾經連續47季盈餘預測達標。在連續47季達標後，終於出現了一次無法達標的情況。

當時，執行長其實可以動用準備金，讓公司締造連續48季達標的連勝記錄，但他認為有必要凝聚團隊一起面對挑戰，他認為營造這樣的時刻非常重要。

所以他們團隊唯一一次沒有達到季度盈餘目標，是刻意決定的結果，為了迫使團隊共同面對問題，負責到底，一起找出解決之道。雖然連勝紀錄的中斷會對士氣和信心造成不小的衝擊，但這也是當時執行長決定讓團隊更加強健的做法。

第三：調整運作節奏

第三件事情是調整高層管理團隊的運作節奏。

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包括建立領導團隊開會的時間、內容和準則，以進入擬定策略和執行策略的良好節奏。

我們來看看摩根大通（JPMorgan Chase）執行長戴蒙（Jamie Dimon）的做法。

他和他的高管團隊每年會花數天時間一起到外地開會，開會的3天期間不接電話。他們共聚一堂探討的問題包括：「公司目前要回答最重要的問題是什麼？」、「我們做哪些事情其實是在浪費時間？做哪些事情不是在浪費時間？」

這些討論奠定了摩根大通這家公司和團隊隔年發展的方向，只有在這種場合大家才會開誠布公的對話。這是團隊充電、深入省思重要課題的一種做法。

航太製造商洛克希德馬丁（Lockheed Martin）的前執行長休森（Marillyn Hewson）則有另一種做法。

她每個月會以晚餐形式與高管團隊進行長時間討論，在凝聚團隊的同時，圍繞企業策略，探討重大課題，從購併目標、跨部門方案到多元融合。每個月她會邀請高層團隊走出辦公室，一起共進晚餐，暢談這些課題。

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如何思考與實踐以上三個面向？

2016年，我成為麥肯錫台灣分公司的總經理，當時我發現麥肯錫雇用了許多研究所畢業，或有幾年工作經驗的頂尖人才，他們是排名前1％的優異人才，分析能力非常卓越，而且具備絕佳的工作倫理，的確是不可多得的組合。

然而，我發現他們許多人缺乏深厚的產業經驗，無法發揮他們解決問題的分析能力。由於很難找到兩者兼備的人才，因此我們建立了一群有二、三十年業界經驗的顧問群。

這些人都是各自領域的佼佼者，毫無疑問是其領域的頂尖人才。當他們加入麥肯錫時，在解決問題的分析能力上，他們是前1％的顧問嗎？或許不是，但他們具備營運、供應鏈、數位化、工業物聯網、自動化等領域二、三十年的豐富經驗，這正是我們當時欠缺的深厚產業能力。

這就是我說的，打造團隊時需要「1+1=3」的含意，也就是瞭解團隊欠缺什麼技能，如何不斷調整、聘用人才，確保建立一支能力互補的團隊。

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在打造「明星團隊」這方面，坦率而言，這仍是我努力的面向，我認為這是最難做到的。

麥肯錫曾有一位同事給我的忠告是，「執著於幫助別人大放異彩，執著於提拔他人，幫助別人成功」。

從執行長的角度來看，這真的非常重要。或許執行長認為自己是老闆，大權在握，手下的團隊負責執行自己的命令，但這不鼓舞團隊，畢竟這樣的心態是從自己的角度出發，關注在自己身上，並非我們在傑出執行長身上所看到的特質。

離職人員中有66％的人表示，不滿意高層管理團隊是離開公司的原因，因此，執行長的領導方式至關重要。

對執行長而言，要執著於提拔他人，執著於讓整個團隊發光發亮，一起成為矚目焦點，是非常違背直覺的，也是非常難以做到的。但當團隊感到不只是個人，更重要的是「整個團隊」都表現出色，並獲得應得的肯定，那麼這支團隊所能實現的成就，絕對會超越執行長本身所能做的。

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最後，關於運作節奏，這也是我不斷思考的課題。每週一開始，看著自己一週的計劃，我都會捫心自問，「這星期我可以完成的3到5件重要的事情是什麼？」、「哪些才是真正重要的事情？」、「哪些才是只有我才能做的事情？」

如果我的行事曆每天從早到晚排滿了密密麻麻的會議，中間毫無喘息時間，那麼一定是出了什麼問題。我需要釐清每週數百場會議，專注在真正重要的3到5件事情上。

對執行長領軍的高管團隊運作節奏來說，也是如此。

不要讓一週又一週的時間悄悄流逝，卻不知道只有高層團隊可以一起做的重要事情是什麼。擺脫「一切照舊」節奏，讓團隊的心力投注在真正能帶來改變的重要事情上。

（責任編輯：宋玟蒨）