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新經濟小巨人 創造大企業的價值
「現在為止，我們已為客戶創造一百二十億美元價值，二○○五年前，我們要為客戶創造七百五十億美元的價值，」i2科技（i2 Technologies Inc.）總裁撒都（Sanjiv Sidhu）在為客戶舉辦的「星球二○○○大會」中意氣風發地宣佈。 i2成立十年，營業額今年可達十億美元，成長速度比當初英特爾成立十年的成長還快，起初以提供客戶供應鏈的軟體、平台、內容為營運目標，最近挾其供應鏈專用知識，進軍B2B市場，營業額突飛猛進。今年十月更與西門子策略聯盟，西門子將投資十億美元，建立電子商務網路，徹底改造成為e企業，i2提供顧問、諮詢、技術，帶來可觀成長。 但i2總裁撒都並不以營業額或股價成長為傲。他訂定公司目標，是以為客戶創造的價值為基準。截至目前為止i2已為世界上八百個客戶創造一百二十億美元營業額，「你只要注意客戶，而不是自己，成功自然來臨，」撒都說。 i2是典型新經濟公司──拉高企圖、活用資源、善結聯盟。去年營業額只有五億美元的i2，（獲利二千三百五十萬美元），卻與成立五、六十年，營業額近百倍的IBM、惠普結盟，共同進軍電子交易市場，分割新經濟戰果。今年十月i2於聖地牙哥舉辦的星球二○○○大會，惠普總裁菲奧莉娜、英特爾總裁巴瑞特都到場演講助陣，推薦i2的產品及服務。 印度裔的i2總裁撒都，是典型車庫傳奇創業家，原來任職德州儀器，不滿大公司層層節制官僚作風，毅然辭職，在自家車庫創設一人軟體公司。目前全球員工已達五千人，美國《財星雜誌》五百大企業裡大多公司，如戴爾、康柏、福特、通用均為其客戶。 在《天下雜誌》獨家專訪中，撒都強調第二波電子商務革命中，以製造業見長的台灣企業有很大空間，可由網路、電子交易市集獲得第一手市場資訊，不必再受限美國大廠，並可直接與最終顧客接觸，從幕後走到幕前，增加曝光度及知名度。他更勸告，台灣企業必須加強資訊效率，例如市場資訊、供需資訊流通運用、同步進行各價值鏈整合等，提昇競爭力新境界。
先了解台灣消費者就能進軍大陸市場
三月二日，遠東集團的第二個電信事業，固網公司速博舉辦盛大的開台酒會。 在遠東飯店的宴會廳裏，總裁徐旭東充分展現他的國際化實力，驕傲地向人介紹速博的外商夥伴，擁有百分之二十股權的新加坡電信總裁李顯揚。 高高瘦瘦的李顯揚，站在矮壯的徐旭東旁邊，形成強烈的對比。李顯揚話不多，面對鎂光燈時相當靦腆，多數時候也只是拘謹地笑著。 李顯揚另一個身分是新加坡前總理李光耀的次子，現任新加坡副總理李顯龍的弟弟，另外還擁有一個「准將」的頭銜。 新加坡電信是新加坡最大的股票上市公司，資本額達二百五十億美元。 一九九七年，新加坡電信自由化，原本壟斷市場的新加坡電信，遭逢前所未有的競爭壓力。為了延續企業的競爭力，李顯揚積極帶領新加坡電信向外擴張。 現在，新加坡電信海外投資金額超過二十九億美元，在二十幾個國家參與一百件以上的電信投資案。新加坡電信海外的獲利佔集團獲利的15％以上。 李顯揚三月份接受《天下雜誌》獨家專訪，提出新加坡電信面臨強大競爭時的因應之道，以及服務業成功的關鍵因素。
不成為世界級，企業活不下去
半導體業究竟該不該去大陸？去或不去的利弊得失又是如何？ 十二月初，日月光的「中壢智慧工業園區」開幕。收購自摩托羅拉的中壢舊廠經過整頓已面目一新。日月光預計在未來六年內投資二百八十億台幣，在中壢建立從封裝、測試、到系統組裝的整合廠區。 與此同時，日月光董事長張虔生率先宣佈將於今年初赴上海設廠，投資一億美元（約三十多億台幣）。他也表示未來有可能投資大陸的晶圓廠。 目前，日月光在半導體封裝，規模僅次韓國安南集團，測試已居全球第一。去年在《天下雜誌》兩千大企業調查中，製造業排名第五○，一九九九年營業額一七四億台幣。儘管景氣低迷，但至二○○○年第三季，日月光淨營收仍成長48％，達到一三九億台幣。 在半導體業掀起的這股大陸論戰中，張虔生從不保留他主張開放的態度。表面上，封裝、測試在半導體產業鍊中的勞力密集度最高，大陸的吸引力也最大。但張虔生接受《天下雜誌》專訪時明白點出，真正的急迫意識，源自想成為世界級企業的企圖。「我們要競賽，就是世界的市場」、「不能成為世界級企業，活不下去」，他在訪談中再三強調，危機感表露無遺。 同時在台灣與大陸佈局，日月光的未來版圖如何？企業如何考慮大陸市場？從張虔生的想法中，可以一窺目前半導體界的思考脈絡。
品牌要尊重在地特色
第三屆「亞洲商業快速回應研討會」，在台北舉行，有「ECR之父」美譽的六十二歲的寶鹼全球董事長白波（John Pepper）特別抵台擔任大會開幕演講人。寶鹼推行ECR（ Efficient Customer Response）已經十五年，大幅減少了一成的營運成本。ECR是一種「供應鏈的管理」，強調上下游的徹底互信，以資訊工具簡化繁冗的商業流程。 這是由寶鹼帶頭的全球民生用品的通路革命，願景是讓全球所有通路的庫存、成本、價格都能透明化，同步提升製造商、配送、流通、零售業的競爭力。在台灣也已經實施了四年。 寶鹼創立於一八三七年，被管理學界認為是標竿企業，尤其以一九三一年首創「品牌管理體系」最知名，哈佛大學商學院採用為教材。 這個歷久不衰的百年企業，最近卻面臨了嚴酷考驗。今年第一季，因為前任執行長賈格（Durk Jager）的錯誤決策，宣稱將介入製藥業，由於風險增高，造成投資人疑慮，同時公司財務預測過於樂觀，結果獲利不如預期，被迫調低，使得三月七日寶鹼（P&G）的股價，在紐約的華爾街股市，狂跌三一．二四％，市值縮減三百六十億美元，成為單日跌幅慘重的股票之一。 而且，經過三月七日的股價大跌後，接著連續兩個月來，寶鹼的市值已經減少了七百七十億美元，幾乎只有原先總市值的一半。 雖然根據美國《財星雜誌》的年度調查，寶鹼是連續八年獲選為美國十大最受尊崇的企業之一，但是這些過去的光輝，能否確保不墜？ 為了重拾競爭力，寶鹼從兩年前，進行組織大重整，由過去的「地區事業單位」（Regional Business Units簡稱RBU），改成以產品為主體的組織重整，把整個公司改成兩大體系，也就是「全球事業單位」（簡稱GBU，Global Business Units）和「市場發展組織」（MDO，Marketing Development Organization），但後者主要負責新產品的研發和創新。 如果畫個組織圖，就類似兩個放射性的大圓環，一個圓是GBU，另一個圓是NBD，不再是過去的三層矩陣式的複雜企業組織（過去寶鹼是以企業功能、地區公司和產品別等三個向度劃分組織）。 雖然美國母公司面對著重大打擊，但是在亞太地區，寶鹼的攻城掠地卻絲毫不減其旺盛企圖，今年八月二十四日，寶鹼斥資三十八億台幣，買下台灣的榮成紙業的造紙部門。這次交易內容包括大陸蘇州榮成公司股權，台中家庭用紙廠、榮成家用紙的商標權等，看出寶鹼想藉著台灣企業原有的資源──「同文同種」的文化優勢、現有的製造設備，快速進入全球最大的市場。 在股市強烈的衝擊下，寶鹼的執行長賈格上任才十九個月就被迫下台。原來已經宣布退休的前任董事長白波，禁不住董事會再三懇求，再度出馬，領航這個年資超過一個半世紀的老企業。 白波在公司重拾競爭力的自我鞭策的風潮中，再度來到亞洲，他在中國大陸的廣州，接受《天下雜誌》獨家專訪，對寶鹼如何組織再造，大中國市場的經營經驗，提出他的心得。