鴻海24國據點、90萬員工跨國管理，靠5個前線幹部的「奶茶」精神

創辦人郭台銘時期，事業群各擁山頭、劃地為王。專業經理人劉揚偉接班後，大客戶蘋果要求將供應鏈分散到印度，緊接著，疫情、川普要把AI伺服器製造拉回美國。面對跨國管理，他提出「One Foxconn」概念：強中央、富地方，以及BOL（建立、營運、在地化）模式。

鴻海在劉揚偉帶領下，走向國際化與高度分工的管理模式。（謝寬攝）

2022、2023年，鴻海分別建立印度和美國地區總部。鴻海發言人巫俊毅解釋，中央負責方向與資源配置，地方總部負責的，正是速度與落地執行。

合作伙伴很有感。一名在美國與電子五哥生意往來的供應商高層觀察，鴻海在美國擴張時，展現的執行力明顯高於同業，「其他業者是把條件帶回去，最後被老闆否決；鴻海不同，地區主管即便沒有最終決策權，但效率或拍板速度，都是最強的。」

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當美國不再只是市場，更是生產重鎮時，地區總部須與地方政府、勞工權益、供應鏈等更複雜的利害關係人溝通。在地人才，是鴻海跨國韌性的重要支柱。

年僅36歲、美國區公共與政府關係負責人史雷格（Robert Schlaeger）就在美國擔當重任。

史雷格是去年鴻海科技日的主持人，台風穩健地在鴻海高層與合作伙伴演說中穿針引線。

鴻海美國區公共與政府關係負責人史雷格（右）。（鴻海提供）

「我工作中最喜歡的部份之一，就是當你告訴他們全球超過4成的伺服器由鴻海製造時，他們會驚呼：哇，真的嗎？」他笑著分享。

擁有喬治城大學應變災難管理碩士，曾在國會山莊實習、在威斯康辛州長辦公室工作，鴻海看上他的資歷，找來幫忙。他加入前，與美國普通大眾同樣不識鴻海，如今，他則扮演傳遞企業品牌價值的要角，要與政府溝通、帶領團隊參與社區活動，替乳癌公益活動募款、擔任保護區志工等。

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捷克廠為25國員工翻9語言

「鴻海不是過客型投資者，透過實際參與地方社會，展現企業與城市共同成長的承諾，」巫俊毅有次歐洲行，刻意前往捷克，參加廠區與當地市政府共同舉辦的耶誕節活動，在非正式的情境下建立信任與情感連結，強化彼此的認同感。

尊重不同文化，在歐洲總部的捷克廠區達到極致。

鴻海捷克廠（鴻海提供）

由於捷克政策吸引了大量技術型移工，鴻海捷克廠區員工國籍高達25國，其中最多人竟然來自蒙古和烏克蘭。

鴻海捷克帕爾度比采廠法遵主管斯沃博多娃（Radka Svobodova），加入鴻海超過20年，最初只是想在使用英文的環境工作，沒想到一路從採購、分析師、人資、公關到法務。

2012年，她剛生完第2個女兒，回到公司成立Visa團隊，負責照顧外籍同仁，處理各式疑問與投訴。不只是符合歐洲嚴格的勞工法規，更進一步拓展到外籍員工家庭，協助尋找住處、學校，甚至口譯服務與法律協助。

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25國籍在廠裡要布達訊息，也是大工程。管理階層只用英文與捷克語，但在產線上，還要使用蒙古語、烏克蘭語、俄語、越南語、波蘭語、保加利亞語和羅馬尼亞語，加起來總共9種語言。

為了解決問題，重要文件如道德準則、就業指南、團體協議要精準翻譯；產線上也安排組長或作業員兼任口譯；廠裡布告欄、電視和電子看板，都以所有語言版本呈現。疫情間也會用員工熟悉的語言發送簡訊通知。「對於較弱勢的藍領階級，必須要以對方聽得懂的語言，傳達所有重要資訊，」她強調。

印度地區總部商業報告與管理副理王崇筠（鴻海提供）

印度總部則是不同風景，受到英國殖民影響，風行飲茶文化。印度地區總部商業報告與管理副理王崇筠提到，鴻海每天安排2次、每次15分鐘茶歇，讓印度同仁能手拿馬薩拉香料奶茶，享受短暫休息時光，放鬆聊天。

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王崇筠過去外派中國、越南，印度是第3個國家，已經待了7年，仍然對這個全新市場的挑戰性感到興奮。

她也提到，印度勞動法規很嚴格，印度人也非常重視家庭與節慶，不像華人能接受加班文化。她會提前規劃工作進度，在重大節慶時避免臨時加班，讓同仁都能回家過節。

墨西哥廠用在地人主導

但真正的尊重是，「讓在地人才不只是支援，而是能主導在地經營，做出成果、站上舞台，」巫俊毅說。

墨西哥廠區是最佳代表。從最早的掌上遊戲機，到現在複雜的AI伺服器機櫃組裝，墨西哥扮演鴻海北美地區最重要生產基地。如今9000名員工中，非本地的駐外技師，只有30名，高階主管都是墨西哥人。

關鍵人物是鴻海在墨西哥建廠一號員工、加入鴻海已22年的聖赫羅尼莫廠人資主管雷伊（Hugo Ray）。他曾在汽車引擎製造商工作，管理5個廠區、1.5萬人。

墨西哥廠的雷伊（左）（鴻海提供）

最初鴻海墨西哥廠只做簡單組裝、替單一客戶生產，後來開始客製化、做電動車產品，難度提升。

2020年，墨西哥從中國引進SMT線（將電子元件貼焊至電路板的核心自動化產線）、焊接機和電子製程，開始打造極複雜、精密的伺服器，「那簡直太瘋狂，我知道必須由專業的技術人員來接管，」他感嘆。

這些專業技術人員來自武漢、新加坡和台灣，培訓墨西哥員工製造伺服器。「他們技術領先了好幾年，效率速度比我們好上太多，」帶著敬意，雷伊有一套管理駐外技師的祕訣：善用人資團隊裡的一名台灣人，負責把員工手冊翻譯成中文，與亞洲同事溝通制度和任務。

「我不會直接強硬管理海外派駐人員，他們可能會想：嘿，這傢伙是誰？他是個墨西哥人，要怎麼教我、領導我？」他得意地說，用熟悉相同框架的人來溝通，這套方法到目前運作良好。

雷伊也扮演駐外人員與當地員工的橋梁。墨西哥人不睡午覺，吃完午餐後直接工作。因此，當派駐的台幹、陸幹趴在桌上睡午覺時，總會引起當地人側目。他會跳出來解釋，午睡是亞洲文化的一環，學會彼此尊重。

雷伊形容，海外技術人員與本地員工，就像父親與兒子，或是雙胞胎，進行技術與觀念的轉移與學習。「找來人才、與當地人共同工作，然後送他們回去。這就是鴻海在全球各地取得巨大成功的模式，」他精闢分析。

從熟悉的亞洲，到鮮明文化差異的歐、美、印度，鴻海結合台式效率與在地文化，打造出各地獨特的管理模式，展現強大韌性。這一群在前線的台籍外派、當地幹部，功不可沒。

（雜誌原標題：24國據點、90萬員工　「奶茶」精神跨越鴻溝／責任編輯：曹凱婷）