全球最會賺航海王！專訪長榮海運董總：你有注意到我們的名片嗎？

「現在我每次出差的交通時間都要很久，」這是長榮海運總經理吳光輝上任2年半的感想。

長榮海運走向專業經理人經營，左為董事長張衍義，右為總經理吳光輝。（謝寬攝）

因為，出差地愈來愈偏僻。從台灣飛地中海南岸的埃及阿布基爾港（Abu Qir），得轉機一天一夜，到開羅後還得轉車。但一旦蘇伊士運河開航，這裡就是長榮進入地中海第一站，不僅輸歐碳稅可大幅節省，更可輻射東非、中亞、東歐，轉運港的戰略地位提升。

「獨特，」與長榮相交30年，長江和記旗下和記港口Euromax碼頭資深商務代表布特瑪（Ulco Bottema）形容其佈局策略。

外界看長榮翻身，歸功時機、運氣好；但運氣背後，是長榮式管理的深度累積。

打造純血艦隊，3年就外派

登上長榮兩艘貨櫃輪，新船內裝採用輕透明亮的粉紅、米色、淡藍、淺綠組合，容易顯髒的顏色，卻沒有一點灰塵。船艙內壁全是雪白，就連引擎旁地板，也沒有一點污漬。連同亮橘與淡綠色的新制服，有紀律又有精神。

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跟混血多國籍航商比，長榮迄今仍維持傾向招募社會新鮮人、自己培養的「白紙」傳統。

長榮輪調徹底，海陸輪調，船長會下船做內勤、業務上船實習，跨界學習，換位思考，以培養管理寬度。現任董事長張衍義就是基層船員出身，也管過洛杉磯、巴拿馬碼頭公司。

更特別的是，不像多數台灣企業多外派主管，長榮年資3年的年輕員工就有機會外派，連人資部門都有12人外派在各區大點。「人事是公司的策略伙伴，」人事部主管楊璧韶指出，「出去過眼界會不同，回來就不會只從台灣想事情。」

鮮明的企業文化，讓這支純血艦隊始終沒有追隨歐美航商，採併購壯大的策略，而是靠自己有機成長。

弘遠規劃撐起彈性與韌性

因為只能靠自己，「不論市場好壞，長榮都會本著公司要永續成長的假設，做5年、10年計劃，前年開始做25年，」吳光輝堅信，重資本行業，等到市場變化才訂船絕對來不及，「企業要有彈性、要有韌性，但一定先要有個弘遠的規劃。」

抓對時間訂船，就是管理紀律的展現。

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長榮投資鹿特丹長江和記Euromax碼頭，確保A系列最大船隊優先裝卸權。（謝寬攝）

2016年，韓國最大航商韓進破產，長榮狀況也不好。加上張榮發過世，遺產大戰蓄勢待發。

當時，老臣們算出，長榮隔年現金就可能枯竭。但要維持歐亞航線市佔率，長榮非得建造或承租大船不可，否則就會來不及。

時任首席副總經理的吳光輝還記得，那時，他們做了租船與造船的不同方案，走進董事張國華的房間。沒想到，張國華立刻決定，隔年辦理現金增資，然後買船。

「反正我的錢也是爸爸留下的，現增認購不足的地方，我就盡量把錢拿出來補，」他告訴專業經理人。

「那真的是一個賭注，」張衍義回想。大股東增資，讓銀行團也產生了信心，終於有資金訂船。

財務長出身的吳光輝解釋做計劃的好處，訂船到交船其實只要2年，但若預知航線需求，早一點開始訂船，交船時間可談就是緩衝，「提前規劃，（交船）前面就是我的空間。」

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計劃納多重變數，分散風險

長榮的中長期計劃，做得鉅細靡遺。

各國經濟體成長、各航線貨量、碼頭情況是基本；近幾年，還須加上不同市場環保進程、新能源效率等變數。大船、小船吃水不同，新航線、新碼頭的水深也不同；甲醇、天然氣與燃油並用的雙燃料船，還得考慮在哪些碼頭運補燃料。

多重因素都得仔細排列組合，才能定案船舶、航線、業務、財務、人力儲備等中期規劃。

5月初首度停泊台北港的雙燃料船長萬輪，就是這精密計劃的一部份。長萬輪跑遠東歐洲線，為了因應歐盟上路的碳稅，長榮訂了55艘雙燃料船，這是第3艘。

這艘大船運能是舊船2倍大，一次可以載1.6萬TEU貨櫃。駕駛艙寬53公尺，長榮自己設計將兩邊改為落地玻璃，甚至還有透明玻璃地板，確保大船入港安全。

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任職長榮31年的船長詹欽旭自豪解釋，除了既有證照，他們都還得上2週課程，再花一週學加甲醇，最後還得實習一個月，才能取得開雙燃料船的資格。他不只開船，更是教練，每一段航程，長萬輪都會多4位組員上船代訓。

長榮長萬輪雙燃料船（謝寬攝）

其實，「各個區域賭的新能源都不同，」一位熟悉長榮佈局的航運業高階經理人觀察。

碳成本是航商未來的競爭門檻，但如何減碳，各國偏好的新能源不同。

譬如：巴西、美國是農產品大國，去年COP30就力推生質燃油；埃及與歐洲賭氫能；中國全力發展甲醇。長榮買新船，有的仍是燃油只裝脫硫塔、雙燃料船有的用甲醇、另一半用天然氣。長榮也投入氨氣與氫氣當燃料的研發。長榮投資的港口，也各有強項。

張榮發生前並不贊成造大船，傾向租船維持彈性。如今，長榮退租改自有，難道不怕景氣反轉嗎？

名片上的改造，美伊情勢4小時應變

「這個行業的進入門檻愈來愈高，加上大整併，我認為，重演先前十多年破盤價機率不高，」長榮企劃本部主管陳韋勳認為。

「你有注意到我們的名片嗎？」吳光輝提醒。

幾乎與買船同時，從名片上可以看見長榮一場無聲的改革。

有別於過去名片上印著內部職等與實際職權，非常複雜，如今長榮海運名片只有實際負責的業務與職銜，「組織簡化，分工跟究責清楚，接班人培養也很明確，」他說。

此外，過去長榮是日式文化，開會都是主管布達，下面執行。但現在，開會資料先給，牽涉部門都會被點名講話，「我們現在不容許哪個單位只有聽，不表達意見。」

以今年美伊戰爭為例，第一時間，長榮有3艘船困在波斯灣，企劃本部負責該區的近東部最高主管立刻通報陳韋勳與吳光輝。當時吳光輝在洛杉磯出差，接到通報是晚上9點半。

近東部隨即召集近東市場總經理、總部碼頭、船舶、車櫃、客戶與後台文業等部門召開緊急會議，擬定應變計劃。

洛杉磯時間凌晨一點半，吳光輝與陳韋勳已看到會議決議，「我發現他們缺個給客戶的公告，要他們補，」吳光輝說，確認後就分頭執行。

長榮海運鹿特丹團隊（謝寬攝）

企劃本部是公司大腦，該部門對應五大市場設有管理單位，問題發生在哪一區，就由該區最高主管統籌協調解決方案，權責與流程明確，大幅降低地方等中央、中央等地方，事情卡住無人處理的機率。

權責明確不只在危機處理。每週二下午，吳光輝主持的市場會議，企劃本部各區最高主管得做分區報告，每條航線週損益一清二楚，「壓力不是每月而是每週。」

不求最大，但求維持競爭力，希望做最會賺錢的航商，這是長榮艦隊全體對齊的目標。

美國加N，買船有根據

長榮有一套毛利粗估系統（GPS），能協助各市場確認「拿的貨是賺錢的」。以歐亞航線來說，亞洲運往歐洲幾乎都是滿櫃，但回程是否要低價搶貨，船要裝3成或4成滿，系統會協助判斷。「有些貨是我們刻意不做，因為做愈多，虧愈多，」吳光輝解釋。

對長榮而言，重資產意味著更敏捷而精細的管理；面對複雜多變的世界，除了分散佈局，更需要時時驗證，形塑獨立判斷。

以中國製造為例，其實，早在2010年就有客戶跟長榮討論，貨源過度集中中國大陸的風險。這促使長榮開始以2800TEU的B型船，經營東南亞市場。

約莫10年前，歐美喊出工業4.0加上貿易戰，許多經濟學家大膽預測，中國製造、歐美消費的長鏈，將被打成碎鏈。若此預測成真，代表全球貿易成長趨緩。

於是，扮演公司大腦的長榮企劃本部持續追蹤數據，慢慢形成定論。亞洲輸美貨物，從中國出口比重的確從10年前的7成，如今降到53%，分散到越南、泰國、韓國。

鹿特丹港口（謝寬攝）

但中國出口仍在增加，除了東南亞，南美洲、非洲、印度、中東航線都在成長。這代表，全球價值鏈並未瓦解，而是從中國延伸或製程分工。

「台灣常說中國加一，那是美國視角。從中國視角，他們是美國加N，」吳光輝直言，全球貿易並未結構性收縮，而是航線、節點調整。

這正是長榮海運持續買船的根據。今年，長榮運量就能破200萬TEU，5年後要近300萬TEU。

「我們不要求世界第一，但是每年都要成長，這就是為什麼要做25年計劃，」吳光輝再次強調。

永遠望向遠方，用更長的眼光，養成更國際的人才，以更精細的管理，做更敏捷的反應，長榮艦隊將走向更寬廣的世界。

（雜誌原標題：逆勢造船、入股碼頭　當最會賺的航海王／責任編輯：曹凱婷）