問：你的名片上同時寫著「Line Taiwan 執行長」與「Line TV 董事長」，如果把職稱當作兩條不同的故事線主角，你怎麼跟第一次認識你的聽眾介紹這兩個身分？
答：我們的服務，特別是Line在台灣大家都很熟悉，我通常會從Line開始介紹，Line在台灣大家有印象的服務，有Line通訊功能，有Line Pay，也許有些人知道，Line Bank，除了這兩個金融服務不在我的範疇內，其他跟Line有關的服務都屬於我們這裡，這是Line的部分。
Line TV是我們的子公司，專注於OTT看影片的服務平台，我也身兼平台的董事長。
問：你從台大機械研究所畢業，走過和信跟遠傳電信，再到三星的大中華區，這些過去的歷程，有沒有幾個印象深刻的畫面，帶我們走入你的人生情節中。
答：台大機械研究所畢業後第一份工作，是到工業設計協會。取得台大機械碩士後，正在申請國外工業設計學校，本來準備轉行要去念工業設計，也拿到admission（入場券）想說出國前先認識國內的環境，當時工業設計協會的秘書長，我去旁聽過他的課，他說：「不然，你先來協會待一下。」就在那時候，家父身體不好心臟病發作，於是就先留在台灣，預計在工業設計協會留一年，第二年再回到取得入學許可的學校。
結果，第二年爸爸又發作一次，都發生在差不多買好機票的時候，最後決定把機票退掉留在台灣。沒有讀工業設計，卻進入工業設計領域，我在工業設計協會九年，後來成為工業設計協會的秘書長，雖然沒有取得工業設計學位，但之前的碩士學位，這九年當中有各種機緣，剛才問到有哪些關鍵畫面，其中一個關鍵畫面，是我還在工業設計協會第一年，當時台灣的工業設計剛開始發展，邀請國外非常優秀的設計師來台灣演講，其中有一位是IDEO的創辦人Bill Moggridge(比爾·莫格里吉)，我們把演講稿事先翻好中文，但Q&A沒辦法事先翻，秘書長說：「陳立人，幫忙當翻譯吧。」不曉得他對我哪來的信心，我就擔當翻譯的工作，大概翻得很順利，從那之後，我在工業設計協會翻譯過將近兩百小時外國工業設計師來台灣的演講，或是工作坊，幫助他們跟台灣的設計師交流。
從工業設計到電信：被看見的跨域能力
問：從機械研究所到工業設計，後來又進入和信電訊，這幾個差異都很大，也超乎想像，當時是什麼契機讓你做這些轉折？
答：在一個地方的積累跟學習後，我會想做一些轉換，在工業設計九年之後，有個轉換的念頭，第一個想到是去國外念MBA，申請MBA後覺得哇，好貴喔，想找找看有沒有人可以寫介紹信，因緣際會下，當時的和信電訊董事長辜承允先生，他允諾說，可以跟我見面聊一聊，然後再看看幫我怎麼寫推薦信，見到他之後，他說：「其實，以你這些歷練，有工程、有設計，對消費者的關心等等，你可以直接工作，不用再去念MBA了。當然你要鍍金，我就幫你寫，不然，我的公司有個職缺，要不要來試試看。」
他當時不跟我講做什麼，等我先做選擇，我想想說：「好，不然我來試試看。」他才告訴我，當時和信電訊要引進日本NTT DOCOMO的i-MODE到台灣，我要擔當Project Manager的角色。
問：我以前採訪辜成允董事長，他是翩翩君子也很惜才，你當時只請他寫推薦信，他卻很快邀請你加入團隊，回頭看那段工作經歷，你最深的感受是什麼？
答：最大的學習，是全新的領域怎麼樣從無到有做出來，當時台灣，沒有所謂的數位內容，也沒有手機上的應用，手機能做的事情很有限，但我們要把整個體系做出來，不只是內部體系，還有外部所謂Content Provider（內容供應商）或服務供應商的整個生態系。
所以，在幾乎沒有經驗或前人帶領下，要把新的屬於手機上的數位生態系建立，這樣的經驗對我來講，在後來的工作轉折當中，它就扮演很重要的一個學習跟基礎。
問：你這樣的跨域背景很少見，後來在和信、遠傳、到三星大中華，雖然場域不同，但都屬電信通訊，可以請你談談這三個工作內容的經歷，還有在中國負責的內容範圍，包含哪些項目？
答：從和信職涯切入，我一直負責行動通訊公司中的非語音的角色，跟語音、講電話沒關係，是各種手機上的應用。後來和信被遠傳收購，併入遠傳，繼續負責這樣的工作。現在大家熟悉的遠傳數位生活的各種應用，就是在那個年代，逐一建立起來。在和信加遠傳工作13年左右，我又開始覺得，需要有新的刺激跟學習。
那時候看到的就是中國市場，當時中國市場的行動互聯網和整個互聯網開始跳躍式的成長的時機點。我注意到這方面的機會，也釋放對中國市場的興趣，就遇到獵頭來找我，三星在中國的內容應用負責人，就有機會進到三星，到北京服務4年的時間。
其實很難想像沒有Google Play的世界，但是在中國確實沒有，Google不在那裡。所有安卓手機是必須要自己做應用商店，三星必須要打造屬於它的應用商店。當然，需要各種的應用進到裡面，就是要再建立一個生態系，把所有應用放進來，和其中領頭的服務應用商，譬如說百度，阿里巴巴，騰訊，或愛奇藝等領先業者，希望建立深度合作，訂制關係等。所以，又再去發展一次生態系，這次著重在裝置上的應用。三星在中國，主要負責手機，跟其他裝置如智能電視等。我們把這些應用找進來做深度合作，希望我們手機在市場上有更強的競爭力，也希望這些應用能變現，有營收，這些是在那段時間所做的工作。
接手Line之後，如何打造社群跟內容變現的商業模式
問：Line在台灣有2200萬的活躍用戶，把黏著的社群關係轉成商務轉換，就是所謂的3C model(Content、 Community 、Commerce)，你幾乎是成功範例，過去的跨產業經驗，如何運用在 Line上？你接手前這個位置曾空缺一段時間，你加入後Line台灣有什麼樣的變化嗎?
答： 2017年10月我回到台北加入Line，當時Line在台灣已有相當好的基礎，我在想它怎麼樣可以長得更快，另一方面，我剛從中國市場出來，中國這幾家大的網路公司發展非常快速，另外一個角度，我覺得台灣團隊，當時可能沒有強烈覺得這世界是快速在前進，特別是隔壁鄰居有這麼強大的服務，快速的成長。記得第一次跟大家講話，我說：「你們有沒有想過，如果微信想進台灣市場，它積極的做會怎麼樣。」一方面是警惕，另一方面是積極性。我希望我們的團隊能在已經建立的基礎上更快速的推進。譬如，是不是在Line上發生更多各種的應用，我們的基礎可以來導流，消費者或用戶對Line的使用能夠更深更多。
當時已經有不少人用Line打電話，但也還有相當多的通話是發生在原來傳統行動網路，我們盡可能提供最好的服務，消費者能慢慢往這邊遷移，另一方面，我們已經上市，最終是要能獲利的公司，在這個情況下我們的營收跟變現，如何有更好的表現，就是驅使我們團隊開始更積極的發展新服務，或深化既有服務，或更積極解決用戶體驗上還沒做好的地方。
問：大家都想做 3C 模型，但最難的是「變現」。很多企業擁有有內容，也累積一群人，一直維持免費社群服務，卻無法變現，轉換不出可持續的商業模式，你能不能跟我們分享一個 Line把3C Model 做得很成功的案例？
答：我們在2018年開始推出Line購物的服務，接著，又再進一步推出Line旅遊。當時的Line有個「禮物」的服務，禮物也就是電子券，就是這個券可以到實體場域兌換，所以消費者可以送別人一張券，但更多消費者是買來自己用。
當時我們覺得Line是有社交基因，有很多人脈在上面，為什麼不能把禮物做得更大，再進一步，禮物可不可以進化到實體的禮物，像Line禮物，就非常貼近它是我們的社群，把彼此的人際關係，進一步變現的例子，讓他們可以送禮物給別人，然後，我們把禮物的經驗不斷優化，除了送券，也可以送實體商品。我們知道現在大家都只交換Line，也沒多問對方地址，不知道對方地址怎麼送實體商品，所以把實體商品的地址留給收禮的人填，也可以不填，不填就是婉拒你的禮物，禮物就會被退回來。
這很貼近我們消費者所謂的人性，也很貼近我們平台基礎的服務概念，發展就會特別成功，獲利也不錯。
Line 的官方帳號服務如何打進B端消費市場
問：Line後來經營中小企業的官方帳號，其實是很典型的小B端市場，可以分享背後的需求洞察嗎？可以舉一個例子，你們做了哪些事情，它們又改變了什麼？
答：最近大家關心的題目以AI為例， Line在過去的發展路徑，服務很多消費者，也服務很多企業客戶，譬如台灣在地的中小企業，在還沒數位化之前，我們就投入很多力量跟資源幫助他們數位化。
甚至校園的數位化，我們也做很多相關的鋪底工作。他們慢慢數位化之後，會看到Line這個平台可以運用的資源，怎麼用平台來改造他們和受眾之間的互動，包含學校、老師、家長和學生之間的聯絡方式。
先以校園為例，我們觀察到老師跟家長聯繫，通常就是拉一個Line群組， 群組建立後，老師沒辦法管理群組內的家長進進出出，或是又拉其他人進來，又或是任何時間家長都可以發Line問問題，其他家長都會看到，還會跟著起哄等各種狀況，親師聯絡變成對老師是蠻沉重的負擔，下班繼續服務家長跟學生。
那候看到這當中有一個缺口，學校與老師也許不熟悉 Line 有官方帳號這個工具。官方帳號等於是管理者的角色，這個管理者，如果是老師或學校某個部門，他可以好好管理對話管道，記錄訊息，管理群組成員提出的需求跟問題，可以一對一答覆，不會所有人同時看到，還可以把資訊一次通知所有家長。
當時我們就開始推動「數位校園計畫」。初期讓每個學校有一段優惠期間，或費用降低，我們也提供教材與輔導，協助他們把工具用得更好。過去幾年下來，這個數位校園計畫，透過官方帳號所覆蓋的學校數量已經非常多。
問：從「禮物」到「數位校園、企業」，很多個人工作室也用Line跟客戶溝通，你們的同仁是怎麼理解看到這些需求，判斷它是門好生意也能幫助他們成功？是有專責的團隊或SOP來做這件事嗎？
答：我們一直對同仁的溝通與企業文化裡的第一條就是「用戶」。最重要的是用戶需求，所有事情都從用戶需求啟動。同仁間對企業文化當中的天條，有普遍的基礎認識。他們會很自發的思考，當他想做什麼事情時，要驗證需求是不是真的存在，當他看到需求時，會知道Line跟整個公司是支持的，用各種解決方案，去發展出方法滿足需求。
所謂的驗證，舉例來說，我們有非常完善的用戶體驗實驗室，可以邀請用戶到實驗室操作服務，我們旁邊觀察、討論、記錄他們對服務的使用行為。我們也很常做各種焦點訪談，或新服務的特色功能出來後，在Line上做A／B TEST。大家偶爾會發現自己跟別人的Line版本長得不一樣，我們隨時都會有這樣的測試進行中。選消費者當中的3％～5％使用，觀察他們的反饋或記錄，讓我們判斷，這個版本是更好，剩下97％也切換到更好的版本，一直都有這樣的方式推進。
Line TV 如何靠併購與國際影音平台競爭
問：這幾年消費者行為改變，看影音、YouTube 已成為重要的日常，你也負責 Line TV 的董事長，後來又併購 KKTV，當接下這個任務時，大家對你們最大的期許是什麼？你又怎麼做呢？
答：Line TV服務已經推出很久，看到這個市場群雄並起，很多人都試著進入OTT的服務領域，也很明確看到有需求存在，所以Line開始了Line TV，但很快在國際間幾個特別大的平台，快速透過資本力量成長，延伸到其他市場。在台灣，有很多消費者使用的是國際平台，過去幾年不同市調中，問消費者最常使用的平台，或有在使用的平台，通常答案最前面有國際平台之後，第一大的台灣本土平台就是Line TV。
我們跟國際平台切入點不一樣的地方是，作為本地平台，有兩個角度是我們認為一定要好好考慮跟斟酌。一方面我們只服務台灣觀眾，盡可能找所有能找得到在財力、資源上所允許，找到台灣觀眾想看的作品，像韓國、日本，然後台灣的劇 ，或者說重點在觀眾，台灣觀眾會想會特別愛看的，我們盡可能把東西找齊全，或透過數據分析，知道我們觀眾特別喜歡哪些領域的，我們會特別強化那些領域。
以Line TV看到的角度來說，本地作品還是相當重要，語言上來講，是大家最容易接受的，再進一步延伸會有陸劇，這也是語言上的優勢。韓劇、韓綜、日劇、日綜會有些觀眾在這個領域一直跟隨，找新作品，大概是這樣的順序。
問：可以請你談談併購 KKTV 背後決策的過程嗎？當時你們最想解決的問題是什麼、評估了哪些選項？
答：在這樣經營型態下，作為OTT的平台，內容是最重要的因素，另一個因素是產品功能。如果沒有把用戶基礎擴大，很難有更多資源強化這兩個因素。所以，我要想辦法把用戶的基礎擴大，最快的方法就是併購另一個OTT平台。
台灣OTT市場很碎片化，大家規模都很小，嚴格講都有點營養不良。在這個情況下， OTT平台是台灣內容的通路，而內容是文化力的展現，如果內容的通路太小或堵塞，沒有足夠口徑，後面東西都會被堵住。實際上我們看到，國際平台能夠拿台灣的作品量有限，台灣其實有源源不絕的創作力，加上政府資金挹注，許多作品被做出來，卻找不到平台可播。我們想解決這個問題，開始啟動併購，希望這件事能刺激市場，說不定還有第二個，第三個併購。
在韓國市場，他們透過慢慢併購，把規模做大到接近國際平台，跟國際平台直接競爭，我們希望台灣市場也開始展開類似的併購，所以，我們第一個選擇對象是KKTV，在內容上有特色，譬如它的強項日劇，有特別不一樣的觀眾取向，以我們分析來看，兩邊用戶重疊度非常低，在用戶基礎上是會一加一，不會只有1.5很可能是變成2。
問：台灣主流 OTT 多數人先想到 Netflix、Disney+，它們也有通訊商跟在地伙伴協助銷售，這樣的競爭下，你覺得 Line TV 的優勢是什麼？KKTV 作為被你們選中的併購對象，它的優勢又是什麼？
答：Line TV的優勢在於，Line平台有很多資源可以幫助到它。比如，從Line平台做導流，介紹用戶到Line TV的平台，又或者Line平台的其他內容服務，對這些內容服務來說，介紹好的台灣作品，本身就是它的內容。我們把Line TV的原創作品，或台灣很精彩的創作，放進Line的生態系裡，用別的內容服務介紹跟擴散，這些資源是Line TV獨有的。在現在市場狀況下，任何OTT平台要生存，必須找到對它有利的因素。對Line TV而言，Line生態系和導流是很重要的因素。
問：如果有個人想要像你一樣，走出屬於自己的路，想成為能跨領域與跨市場的專業經理人，你想給這個年輕人或你的孩子一個建議會是什麼？
答：我會建議他對學習保持熱情。各種機會來的時候，不要先想我做不做得到，就做做看，先去承接挑戰，在這當中積極學習。我從讀書到職場的歷練，到現在覺得自己很重要的一個特質，就是對學習的熱情，我一直喜歡學新的東西。
學習最微妙的是，有時候你學了會有用，也會有那種沒有用的時候。但如果不學，就絕對沒有得用，我常常會上國外的線上課程去學習。不曉得什麼時候會用到，但也許機會來時，剛好發現當時學的東西，我是可以派上用場。
問：上一集來賓是六角國際共同創辦人王麗玉，她想問你：「有沒有過去最不願意被提起的失敗經驗，但是，現在反而可以侃侃而談的，從中間抗拒一直到可以坦然面對的轉折是什麼？」
答：嚴格講起來，好像沒有不願意被提起的失敗經驗。其實，願意嘗新就會有挫敗。譬如說，以網路產業來說，譬如推出一個新服務，最後這個服務必須要收掉，這樣算不算失敗？很多人會把它解讀成失敗，但我生性樂觀又愛學習，會覺得這是一個過程。
有段時間台灣看著Amazon的Kindle正積極崛起，很多電信公司都覺得應該來做電子書的服務，當時我在遠傳，也覺得要馬上做出電子書的服務，這樣的服務也做出來，現在大家沒看到這個服務，表示已經收掉。很可惜，大家投入很多時間研究、跟伙伴交流、爭取內容上架，還訪談很多台灣能做電子書的公司，討論是不是做出屬於我們的裝置，因為在當時的邏輯裡，我們認為有自己的裝置很重要。這一切的努力，到最後，這個服務還是收掉。
回頭看，我們沒有看清楚這個業務，或這樣新型態服務，它的生態系中的各方供應者，譬如出版社等等的需求。我們也低估這個事業要推動成功，所需的資本力量，電信公司想到的是一個加值服務，如果只是加值服務，它就很難成立。後來和一些出版社的朋友聊到，或許出版社之間應該有某種合作的方法。 （責任編輯：陳紀帆、樂祈）
