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問：從北一女、政大企管研究所，一路進入 P&G、萊雅，甚至被萊雅總部欽點為最傑出的員工，外派到中國擔任關鍵職務，身邊全都是高手，回頭看職涯早期，你是怎麼一步步讓自己被看見的?
答：在求學時代，就是標準乖學生、乖小孩。小時候，媽媽說把書念好才有好工作，就是順著那個模式走，真正開始有意識，是在職涯轉換的選擇上，我的第一份工作在P&G再到萊雅，離開P&G到萊雅，就是第一個選擇，那時才開始有意識的往美妝方向走，這個過程對我很重要，開拓了視野、是一個形塑
”我是誰”的歷程。在每段職涯的過程中，我都會像海綿一樣，跟的每個老闆，吸收學習他們厲害的地方。
就像我在萊雅的第一個老闆，是一個五十多歲的法國人，總是慈祥的笑著，我進公司後有點焦慮問他：「請問我的JD（Job Description工作說明）是什麼？」 他說：「Kathy在這裡工作沒有JD，你創造自己的JD是什麼？」我眼睛一亮，他對我最大的啟發是：有個地方是我可以想做什麼就做什麼，只要能證明這件事情是OK的。我的創業家思維，做事理念都來自於早期那位老闆，潛意識那句話是:我可以創造很多事情，工作環境可以自己創造，我的創造性在那時就被埋下種子。
第二個老闆是韓裔法國人，標準行銷出身的，在他身上我學到標準的英語，因為他在英國長大講話有英語腔，還有對品牌的品質、對細節的掌握，特別是美妝精品。記得那時候做陳列，他會說一米多高，我們就拿尺精準的丈量，在他身上我學到了精品的細緻度。
第三個法國老闆是業務出身，在他身上學到快速在數字裡看到機會、分析的過程，還有管理業務，把業務基礎架構起來。
三個老闆很不一樣，他們強烈的特質與專長也形塑了我。我把自己當成海綿，一直在吸收別人厲害的地方，也許也練就了不錯的能力。也因為這樣，當時在中國有個機會，亞太區總裁說：「Kathy，妳是亞太區做品牌最厲害的人」，我才有機會拿到門票。
什麼是職涯中需要具備的關鍵能力？
問：為什麼能夠被老闆欽點，覺得你是最有潛力的人？可以分享，你覺得自己和其他人不一樣的地方嗎？
答：我的老闆們都覺得我「聽得懂他們在說什麼」，自然而然對我有信任，什麼事情會跟我說，跟老闆思維越來越接近，因為跟老闆在同個高度思考，他跟我溝通很容易，可能在那樣的環境裡，老闆會特別欣賞我的原因。
問：能真正聽懂老闆的話，對多數同仁來說並不容易。很多時候，老闆想的事情不會直接說出口，你怎麼做到理解老闆沒有說出口的期待與方向？
答：第一件事情是好奇，總不能老闆說今天做這件事，妳就去做。我第一個會問：「為什麼要做這件事？想看到什麼結果？」當我理解為什麼，跟老闆想看到什麼結果，我會說：「可以這樣做嗎？」有自己的做法讓老闆理解。
在中國業績6年6倍成長，真正的關鍵核心策略是什麼？
問：外派中國，又是一個全新的學習場域，你在短短六年間，帶領一萬人的團隊，讓業績從6億人民幣成長到38億，這樣的成長幅度至今看來都非常戲劇性，你是如何做到，又在當地看到什麼？
答：當時的中國跟現在不太一樣，有潛力但市場成長較緩慢。第一件事情感受到就是中國很大，我到中國報到的第二天就飛西安，之後都是馬不停蹄，因為市場很大，目標數字更是巨大。另外一個發現就是：有些在台灣基本的東西，在中國並不存在，舉個最簡單的例子，那時候我的行銷團隊，每個人都用自己的方式來報告，沒有一定的規格，我只做一件事，報告要從最基本的生意分析，稍微框一下有個邏輯，不然應對每個人都要有不同邏輯。印象中，第一次讓我的團隊跟老闆開會，我的國外老闆非常訝異說：哇，這是我開過最好的會，Kathy你到底做了什麼？
當然，一萬個人的團隊很大，跨部門間行銷跟業務總是不合，一個覺得你在花錢，一個覺得業績都是我在扛，在接這個任務時，覺得自己被欣賞的部分是：
比較能找到消費者的洞察力，法國總部很喜歡跟我談產品，我對產品敏感度是有的，那時候產品線非常多，對前線這些意義是什麼？
產品策略，專注聚焦
行銷會說：我們要做這個產品，那個產品無法割捨，「做到業界第一」對他來講沒有意義，我就開始抓出幾個重點產品，開始專注聚焦再給數字，譬如：接下來這個產品目標是三百萬瓶、這個產品五百萬瓶之類的，我只做這樣的事情，團隊開始感覺目標清晰，業務主管說：「Kathy，我們現在很清楚要去哪裡了。」因為他可以計算了！所以目標必須要聚焦、要簡單清晰、溝通的語言也要一致。
發揮台灣的精緻感，打底基礎功
另外是從台灣過去的優勢，我們做事會做到很精緻，在那邊看到很多機會，譬如陳列，我把東西的品質拉高，他們過去細節的東西做得比較粗糙，把這些細節串起來，做好打底的工作。在中國，很多人問我為什麼六年成長六倍，第一年品牌稍微衰退一點，成長十幾個百分比，後來每年都是五十，五十的成長。
他們也問我怎麼做到，我回答沒有做什麼偉大的事情，只是把基礎打穩，架構打清楚，當一切東西都順暢，結果就出來了。這是我在中國學習到，打基礎非常重要，太多時候很急著做形而上的事，真正問題是基礎穩不穩。
在跨國企業中，如何在沒有直接權力的情況下發揮影響力？
問：你在中國的表現受到高度肯定，也因此被派往法國，出任亞太區品牌總經理，對你產生什麼影響？
答：這是我第一個老闆的推薦，我當時還說：「哎呀，都這個年紀去法國幹嘛，法國不是要給年輕人去的地方。」我記得在電話那一頭，他說：「Kathy，你在中國，沒錯中國很大，但，世界更大，不是嗎?」這句話立刻打動我，實際也覺得，只是把中國這個本來就很大的市場作更大，對我好像開始有點乏、有點無聊，去看看世界到法國萊雅總部上班，似乎是個好選擇。
到亞太區，又是職位上很大的轉變。不管今天在台灣或中國，你是將軍，下面有很大的團隊，到亞太區總部，我的角色比較像要發揮我們的影響力，不是前線打仗的人，是後面類似像智囊團，影響前線的將軍怎麼打仗，團隊本身比較小。
另一個差異是：在台灣或中國每天工作都跟團隊見面，但我在亞太區總部，有一半的時間在出差，跟團隊見面是回巴黎的時間，可能一個月十天或七天，沒辦法每天碰面。那段時間兩個很重要的部分，一個怎麼發揮影響力，第二個逼著我學會empower（授權）團隊。因為你不會遇到他，現在都是遠端在不同地方，也學習在管理上授權的方式，跟打仗很不一樣，還是回到一開始要講清楚。譬如，重點會拉高到今天去哪個國家，這個國家有什麼議題，請團隊做好分析，我就帶著這個東西跟國外討論，完全是不一樣的工作方式。這當中更重要的是影響力，我在的位置，各國的ＧＭ，他可以理我，也可以不理我。甚至要跟當地負責人（Country Manager）討論做什麼計畫，我覺得是再進一步把我聽得懂人話的能力做得更好、更徹底。
問：延續你前面提到「把聽得懂人話這件事做得更徹底」，能不能舉一個具體的例子？當你在法國總部，必須與來自世界各地的萊雅夥伴溝通想法，卻沒有直接的管理權時，你是如何讓對方理解你的思考方向，並願意跟隨你的判斷與行動？
答：與他溝通為什麼要做這件事情，對你的好處是什麼，不再是「我」為什麼要做這件事情，而是做這件事情對「你」有什麼好處，當時做全公司最大的計畫，全球專案Next Billion Innovation，要跟中國與印度合作，這兩個國家超級powerful，要帶他們的團隊，是在他們工作上義務做這個專案。大家一開始防備性很強，因為這又不會跟我業績有關，應付你就好了。
當時我每個月都跑中國跟印度，去認識團隊帶著他們，解釋這件事情對你的好處是什麼，譬如：我們要特別為你創造出你的市場，中階層消費者目前沒有這樣的產品，我們一起創造，更好的不是巴黎總部設計，是你們的團隊。我們是local團隊一起做這件事情，運用全球資源把產品做出符合你的，這個願景對團隊來說，雖然不是他們日常工作，但會覺得有趣，每個人都想開發適合當地的產品，也就是賦能這件事。
帶著他們去看市場跟競爭品牌，然後跨部門整合，從產品跟研發各方面拉起來，大家會覺得太好玩了，整個創造過程很有趣。六個月內，做了大約二十個產品雛型，其中約有十個後來都確定可以上市。
問：前面看到幾乎是一路順風的職涯故事，你因為法國總部的派令，回到台灣整頓組織，看似駕輕就熟的任務，卻陷入很深的挫折感，請你談談那次回台灣的歷程。
答：上半場這麼順利，當初回台灣心想這有什麼難的，心態上太傲慢了，認為業績就這樣應該不難，也覺得我是台灣出去的，這個部門又在。另外是我很急，力求表現，心想回來一年就是過渡，因為老闆派我回來，揮著大刀幫大家整理整理就要走了，就是有點這樣的感覺。而按照我的性格，已經看到好多地方可以整頓，業績不好有很多地方都可以看到機會，每個地方都想調整，覺得沒有很難，加上一年要做完，戰線要趕快開，但我忽略一件事情是”團隊的狀態”。
當時生意很辛苦，團隊已經經歷。他們做了幾年，沒做起來挫折感很大，我忽略這件事情，我的概念是已經看到問題，調完做完就會好了，可是我跟團隊溝通，團隊說這樣那樣不行，我只覺得沒有不行，就是繼續往前衝。
領導上也有一個拉扯是，我要把這群人拉出來，他們的困境有點像你看到團隊在泥沼裡，你很努力想把他們拉出來，這其實很耗的，當團隊情緒不想往那邊走，只想保護自己，或只想我已經有挫折，不要再給我那麼多東西，這個拉扯就很大，所以，第一個我回來心態上的優越感，一定會踢到鐵板。第二個忽略團隊的情緒，覺得我要做的事情是對的，看的東西都很清楚，你們為什麼不走，為什麼我拉著你走，你還要退兩步?
為什麼回到台灣後，反而是職涯中最挫折的歷程？
問：在領導現場，這往往是領導者與團隊之間最難跨越的一道鴻溝，雙方都很想把事情做好，卻在過程中彼此挫折，最後大家都受傷很深，想請你多談一點這個經驗。
答：我的學習是，我太急，團隊會有拉扯，他們一定也希望生意變好，可是我的急，讓我沒有靜下心，也許很簡單問問他們，現在糾結的原因，我很容易直接說，你不做，所以你要做，這就是一個事情。團隊也很糾結是他們看到我回來，他們也很想做，也很想達成。可能他們一直有個感覺是，永遠達不到我的目標的挫折感，覺得老闆給超高的目標，應該是一輩子都做不到，然後追得很累，我的感覺是，天啊，這件事情沒那麼難啊，你們為什麼不趕快動，我的挫折來自於你們應該動快一點。
在這個過程中，我每天工作十六小時，包含帶基礎的像實習生，教他們怎麼做，第一次覺得，以前的女戰將在前面一衝大家就跟著衝的時候，怎麼回來的狀況是，應該很簡單可以很快解決的事情，為什麼這次我喊衝，沒有人真的衝，甚至還有其他部門會把你往後拉，花很多精力，自己也會累，感覺每天回家就是充電，再去上班，從電池飽滿耗到最後，每天都很疲憊的回家充電再來，因為我有一個使命感，公司交給我這個任務，就是要做到。
最後，我們在一年內大約第十或第十一個月，生意從我回去的負五十負四十到成長，的確在很短時間把業績拉起來，但總覺得這個過程不太對勁，我過去的模式很明顯在這裡不適用，過去一直都是目標很清晰，告訴你是這樣，我們就衝，你不會的話我教你，我們就一直往前衝。回到這邊會覺得目標也給了，我們也知道為什麼要做這個，可是為什麼就是動得很慢，或動的結果不如預期。
會覺得過去的方式不管用，這邊有個東西，我應該是missing了什麼，也是我在職場中最累的一年。
問：這應該是你第一次感受到巨大的挑戰，甚至身心都非常疲憊，你覺得那段時間真正的關鍵問題是什麼？
答：事後回想的關鍵是，我以前工作事情就是事情，人就是人。其實真正的關鍵也是情緒的掌握---「團隊情緒」，我忽略這件事情，可能不見得不知道，因為我覺得最快的方式就是趕快把事情做到。可是，團隊非常需要被激勵跟鼓勵，也許第一件事情需要被同理說好辛苦喔，希望老闆能先說我很辛苦，讓我覺得我的辛苦是值得的。可是這個我也都沒給，只是說我們趕快上工，趕快做、做、做。所以這部分讓團隊很累，我也很累，這是第一個。
第二個，開太多戰場，我的概念一年要解決這些問題，我也是完美主義者，所以戰場開太多，覺得應該沒問題，從我的角度，台灣市場沒有很大，這些事情是容易的，對團隊來說，這是很可怕的一件事情，當已經有業績壓力，同時在每個地方都要做到完美，包括供應鏈等各方面，對團隊是突然之間要求變得很多，會是很疲累的過程，我事後休息的那一年，覺得這是一個很好的領悟。
當時，我已經累到覺得快有焦慮症，覺得自己的狀態不太對，因為太耗能量。我以前的個性很會批判自己到近乎苛求，覺得到底哪裡做錯，這些過程蠻消耗的，不只照顧別人的情緒，我的情緒是一直在批判自己，怎麼可以不成功，到後來覺得自己做事瞻前顧後，很像關在籠子的獅子，想出去可是又不能出去，走來走去一直在想我要幹嘛，不是在很好的狀態下，最後我選擇離開萊雅。
問：談到這段歷程時，很像法國印象派畫作，有光有影，有白晝也有黑夜，人生不再一路晴空萬里，卻更能體會生命的滋味，在之後幾年，你經歷婚姻結束與生病，從一個永遠正向的女戰士，開始允許自己脆弱，想請你談談這一連串的人生轉折的新體悟？
答：回台灣，對我就是人生的翻轉，確實需要白晝與黑夜才是全世界，在這個過程，不管自己結束婚姻，或者生病罹癌，讓我認識我的另一面。
那一面在過去四十年間都不太出現，可能我也不允許出現，永遠都很正向，都有解決方法，女戰士就是這樣，這是我的人生道理，所有問題都可以解決，不可能不能解決的。所有狀況都可以掌控，自己可以管理這些事情，直到生病的時候，我才發現根本不是。
記得剛開完刀是農曆年前，大家準備要過年了，所以家人請一個阿姨來照顧我，雖然阿姨人很好，但第一次，我突然感覺到害怕，之前還很開心有很多朋友來看我，是在一個很安全的環境裡。但剛開完刀，大家都回去過年的那個晚上，我經歷好幾個情緒，那些情緒是很深，以前從來沒出現過。
第一個，突然覺得我怕孤獨，第一個反應是為什麼會這樣，出差一個人住飯店，去印度都很OK，怎麼在其實是安全的環境，我會感到孤獨，那種感覺是過去沒有的情緒。
第二個感覺是無能為力。剛開完刀身上還有尿管，感覺下半身一直都是溼的，阿姨一直幫我換衣服，一開始覺得可能是很熱出汗，換到第二次，阿姨覺得奇怪，怎麼才兩小時就要換衣服，請護理師來看是不是尿管要再接好，護理師看也說沒問題。當下的感覺是：哇哦，我有件事情沒有辦法掌握，而且連專業都告訴我，他也不知道為什麼。可是我親身經歷，就是下半身會溼要一直換衣服，那種感覺是：「天啊，竟然有事情是我不能夠manage的，連專業都不能manage。我還不知道reason why它就發生。」沒人可以告訴你為什麼，你沒辦法讓它不出現，以前太習慣所有東西都可以被manage，不管好壞。所以是好大的衝擊，我想難道要整個晚上，每小時都這樣嗎，是很深刻的無力感。
第三個感覺，在那樣的狀況，阿姨要幫你換衣服，我有很深刻的羞恥感，本來是自己可以做的，為什麼現在要靠別人，我會覺得很shame，也不知道為什麼，就是那時候有這三個情緒，那天晚上，根本沒辦法好好睡覺，每個小時在看天亮了沒，隔天大約六點鐘天亮，我立刻坐起來，我感覺到恐慌，發現我開始喘不過氣呼不到氣。第一個感覺是天啊，我在恐慌症，這樣不行，要趕快找人跟我說說話，轉移注意力，我很早就打電話給之前的教練，我說：「我現在狀況不太對，我覺得在恐慌，你能不能過來陪我說話。」中間一直有個情緒在起伏，甚至會跑出那個念頭，突然有個聲音說：「kathy那就這樣吧。」天啊，聽到那個聲音，我的理性面又出來說：「kathy拜託，醫生說你一切都很順利，你好不容易動完手術，你怎麼會突然之間那個念頭出來？」這幾個經歷就覺得，太誇張了。我想，應該是把過去幾年很深層的情緒，藉由生病開刀的晚上體悟到全部跑出來。
之後，我的coach來了，我開始爆哭，像小孩子東西被搶走開始哭。他跟我說：「Kathy，It's okay，你不要緊張，這些情緒它一直都在，這些情緒也是每個人都會有的，你只是不認識它。因為你不認識那個情緒，所以你怕。」我可能不認識什麼叫孤單、無能為力的情緒，他說：這些都是情緒的一種。聽完之後，我開始感到平靜，原來有這個情緒的存在，原來孤單、無能為力、絕望是這種感覺，所以現在看書都比較有感覺，原來人生是這樣子，那晚對我是很大的轉折點，也讓我從以前的女戰將，那種攻無不克，戰無不勝的狀態，變得比較像人，被我壓抑的五感，本來對人的敏銳度也就出來，之前應該是故意把它框著。
我開始承認自己的情緒，應該是過去也很壓抑一些情緒。過去我扮演的都是引導，我是他們的光，一直在扮演這個角色，實際上會累，我自己也有些狀況，所以那一夜是個很好的學習。
第二個，對我的朋友們也是很好的機會，他們終於可以笑我，在以前的關係中，讓別人覺得我不需要他，但這次的經驗，讓我們都覺得，我們是在平等的對待關係中，是蠻好也是調整人生中場的一個歷程。
如何將自身的轉變，轉化為再成長的領導力量？
問：這些人生與工作的轉折，對你的領導風格產生什麼改變？你是在擔任克蘭詩台灣總經理期間，經歷這一連串調整，在這樣的情境下，你如何把自己的轉變轉化為帶領公司轉型再成長的力量？你自己最明顯察覺到的改變是什麼？
答：察覺自己的改變是，會理解人的情緒，這事情需要被引導被抒發的，以前工作比較直接，今天做什麼事一一列出來，現在會更敏銳觀察團隊的狀態，有不太一樣的，會先關注理解他現在的狀態。
這件事情也讓我對很多事更同理，以前我沒有那樣的經歷，那個同理是假的，如果沒有經歷過很痛，你跟人家講說你很痛沒關係，這是假的，我在經歷過這些事情，有深刻感覺的時候，不只是口頭講講，這件事情改變我覺得人在組織中的重要性，不只是能力，還有他的狀態能不能在最好的狀態，人都有狀態不好的時候，我離開萊雅的另外一個學習是：”人狀態不好，做什麼事情都會做不好。”
我很在意員工們有沒有在自己最好的狀態，後面我就去學Gallup（蓋洛普）Strength Finder（現稱克里夫頓優勢測驗Clifton Strengths），希望員工都能在最好的狀態，自然就會有最好的成就，這就會是我的關注點。
如何定義成功的領導者？
問：你把關注的重心，從自己率領千軍萬馬的將軍，轉向培養下一代跟團隊，讓同仁能夠跟你並駕齊驅一起往前走，這樣的轉變非常關鍵，從公司的角度，實際為組織帶來哪些改變？
答：第一個是自己領導風格的改變。以前是將軍的時候，萬眾矚目焦點都在你身上，一聲令下說衝，大家就跟著你衝。後來的改變，變成我不是將軍，我跟他們是平行的，像是在旁邊協助他們的教練，把舞臺留給他們，讓他們發光發熱，實現創意。已經不再是覺得我應該要去哪裡，而是他們可以去哪裡，這是方向上的改變。
我更認可一件事情，每個人都有自己厲害的地方。過去的經驗有我的厲害，不見得現在可以用，但每個人都很厲害很棒，讓他們有空間，團隊的參與度就很高，這也是我們在疫情期間，雖然最辛苦，卻是工作最遊刃有餘的時候，譬如，那時候提出要不要做BC referral（美容顧問推薦機制），開個帶狀節目，我就發想而已，團隊說這idea很好，可是我們沒人會做，如果是以前，可能沒人會做就算了。現在，每個部門化掉部門界線，提供這件事情覺得可以做的資源，整個團隊就動起來，我也在發號施令，只是講一句話，團隊找方式做起來，一周內企劃案就出來。
所以，我一直覺得，當我們把人的投入程度，讓他有空間發揮所長，讓他覺得這件事情好玩，其實不是苦不苦的問題，是團隊會動起來，會非常有成就感，越做越開心。疫情期間，大家雖然苦哈哈，我們卻常常在慶祝，也是這些能量，讓我們在疫情期間逆勢成長，把過去的落差，用這三年追回非常快，大概平均10%的成長
問：上一集的來賓是台大醫院院長余忠仁，他的問題是「我們在管理上都會遇到挫折，你在人生或管理過程當中，遇到什麼樣的挫折或情景，會讓你想離開，你會怎麼調整心態？」
答：當CEO或總經理遇到挫折很正常，我想稍微轉變這個問題，變成什麼樣的狀況下可能會想離職？
並不是挫折會想離職，從我的角度，也不是業績不好會想離職，那就是挑戰。什麼時候會有想離職的過程或念頭，因為我是做品牌出身，也是專業管理人才，所以，如果大環境或看到我的專業可以怎麼做，但外部大環境或組織架構的資源，沒辦法支持這件事情，而且是很明顯沒辦法支持，變成陷入原地打轉的過程，我就會思考，是不是應該離開，通常有這個念頭，我會再做幾個分析，確定是一時的情緒還是其他，這時候會做的第一件事情，會問自己太累了嗎，還是自己太過主觀。
而我怎麼評估這件事情，我會跟外界不同業的人，或者一些CEO朋友們聊類似的事，他們怎麼看，我要確定這是我的主觀，還是客觀，如果發現這個狀況，不是個人情緒主觀，而是客觀現實，讓我比較清晰了解客觀現實跟我想走的方向不一致。對公司對我來講，離開反而是比較好的狀況，就會決定準備離開這件事，這是我的處理方式。
（責任編輯：陳紀帆、樂祈）
