問：您年輕時為什麼會選擇急診？那時候急診並不是熱門科別，甚至很多人避之唯恐不及，您當初怎麼會決定走這條路呢？
答：其實是我很主動的選擇。剛畢業時有點從眾，成績好要選內科，就選內科裡的心臟科。台大在90年代要成立急診醫學科，我陷入長考，因為急診非常混亂，都覺得是菜鳥醫生去的，我就覺得這地方滿適合我。
我覺得做什麼決定，就是要了解自己喜歡什麼樣的工作。我從小就非常好動、高度注意力不集中，同事說我是屬於高功能的注意力不集中，如果找到自己喜歡的興趣，是可以把它做完，可是注意力很容易跑掉。
我知道自己有這樣的特質，在內科住院醫師的訓練時，發現對需要長期專注、時間很久的事情，是非常煎熬。在急診的場域，一直有新的病人進來，有新的狀況、數據要檢視，我就發現這個地方非常適合我。
可是它又跟傳統價值有很多衝突，父母說，「你以後不會有自己的病人，也沒有門診。」我就說，第一，這是我很喜歡的事情；第二，我喜歡急診這樣的生活方式。這變成後來很多人選擇急診的原因，它的生活工作方式非常自由，你在急診室排班，就有你的自由度，我就是看到這兩點。
用「制度設計」救人的醫生
問：您說自己「不是靠病人救人，而是希望用一個制度來救人的醫生」，可以談談這個想法嗎？
答：我是「沒有病人的醫生」。醫生理論上是要救人的，我不是靠一個一個病人自己看、診治或手術，我希望做一個用制度救人的醫生。我打造一個制度，這個制度一天24小時、一年365天就像超級特攻隊，在你需要、有緊急狀況的時候就會出現，這就是我想做的事情。
在《天下雜誌》城市治理獎大評審會上，一位同仁突然暈倒，我看到台北的救護員做了非常專業的事。
很多醫生在現場會強力介入，我很安靜地作一個旁觀者，看救護員做什麼事。他們非常有條不紊，一絲不苟，把該做的事情做完，我覺得非常有成就感。遇到緊急狀況，我們要存活，靠的不是運氣，靠的是設計。打造出這樣子的服務系統，很高興我就是幕後設計師，在幕後默默看著這個東西正在你的前面展開。
問：很多人升任 CEO，是因為專業出色，然後才開始學管理。管理是「設計」與「建立」機制、讓人才被複製，系統能自動運轉，很多人是很忽略這樣的能力。您從台大醫學院畢業後，選擇到美國約翰霍普金斯大學念醫療政策與管理博士，這是否與您後來建立台灣的醫療救護系統、推動AED制度有關？
答：這確實是我想做的事。25到30歲間，我為了幾個重大抉擇輾轉反側。第一個是要不要從內科轉到急診。當時這是很大的新聞——一個內科名列前茅的住院醫師，為什麼要去大家都不想去的地方？第二個是要不要出國念書。那時我考上教育部公費留學，要選一個博士學位。我猶豫的是，要不要做實驗室研究——那些關於生物、小老鼠、分子醫學的研究——還是完全投入公共政策領域。最後我選擇了醫療政策，學習如何設計、分析與建立緊急醫療救護系統。
我從小就喜歡思考問題、找人一起把事情做出來。當時台灣的急診正面臨巨大挑戰，緊急救護也幾乎沒有系統。若要幫助更多人，就得從制度設計下手。這與我從小到大喜歡做的事情很類似，因此我選擇了醫療政策，而非一般人走的臨床或基礎醫學。
醫師上救護車，存活率大幅提升
問：可以請您談談 1998年推動AED制度的故事嗎？這套緊急醫療系統造福無數人，讓病患在送進急診室之前，就有機會被救回一命。
答：我只是其中一個小螺絲釘。真正幫助我們很多的是林芳郁院長。當時他剛接任台大急診部主任，急診部成立不久，他認為急診部應該發揮自身專長。
剛好我博士畢業，他透過傳真問我有什麼想法。我說，當時醫院與消防隊的聯繫並不密切，我提議推動「到院前救護系統」——這在歐洲很普遍，由醫院派出救護車，醫師與團隊一同出勤急救。
我向林院長提出這個構想，行動隨即展開。1997年11月30日我回台灣，隔天回醫院報到，向林院長報告。他當場表示支持，立刻要我寫計劃。我與同事寫了一份10頁的proposal，林院長帶我們去見當時的衛生署長詹啟賢，替我們爭取到第一桶金400萬元。
拿到資金後，我們立即招兵買馬。隔年1月就推出計劃，與消防隊合作。當消防隊接到緊急狀況時，會打電話給台大醫院，由我們聘請的護理師接線，再由EMT（緊急救護技術員）及總醫師隨隊出勤。我那時是年輕的主治醫師，我們這批第一代「跑上救護車的救命英雄」裡，包括現任衛福部長石崇良。當年他是總醫師，常常診間看診看到一半，聽到呼叫「8分鐘」或「跑雙軌」，就要趕快交班衝上救護車。當時台北市正在蓋很多的捷運，工地等處發生很多緊急事件。
問：像石崇良總醫師這樣的醫師，願意把急救現場從醫院延伸到救護車上，當時醫界多數人也都願意這樣做嗎？
答：這就是領導人的能力，林芳郁院長就有能力不用權威。讓大家去做這樣子的事，可能心裡還是有很多的圈圈叉叉，可是作為一個領導人，就是有辦法說服大家，覺得這是我們該做的事情，即使目前看來有點困難，而且可能認為CP值不是很高。所以我從他身上學到非常多。
問：您覺得關鍵領導特質是什麼？為什麼大家願意心甘情願投入，是因為去了看到成就感嗎？
答：意志堅定、態度柔軟、方向清楚。要做什麼事情，我就不斷地跟你講為什麼要做這件事情，當然不是用逼迫的，可是就是要做。應該說，我很驕傲那時候是很重要的伙伴。不過這是很多人一起做，包括當時的衛生局、消防局都幫了非常多的忙。
問：2011年衛生署委託你推動AED制度後，全國公共場所都必須設置AED，並訓練人員會使用，這項政策讓到院前心跳停止的存活率，從1.4%提升到8%至10%，成效非常明顯，當時如何推動並完成這樣大規模制度設計？最困難的部份是什麼？
答：我是幕後的黑手。記得我當學生時聽過一個故事，現在的新光醫院院長侯勝茂，年輕時是手外科的專家，在他之前很少人學手外科。有一次他分享，去美國進修一年回台的飛機上，他就在想回來後要做什麼，並把想法寫下來。
當我回台灣時，也在思考接下來10年要做什麼。我更高的目標，是讓台灣擁有先進的救護系統。這過程像拼圖一樣，一步步完成。第一塊是從醫院做起，醫院成功後，大家看到成果，就相信這件事可行；第二塊是讓消防隊更精進，打造消防隊的救護系統。到2010年，整個消防體系的成績也不錯。
但我們發現，發生緊急事件的前6到10分鐘，如果民眾沒有參與、沒有急救設備，那10分鐘就等於虛度，生命也因此流失。當時大家已有共識，覺得這件事很重要。我們提出計劃，由石崇良擔任醫事處主管，與我們一起找人、擬制度，從法規、內容、場地選擇、規範到教育訓練，大概做了3、4年左右。
大家應該聽過變革管理大師科特（John Kotter）的「創造急迫感、打造領導團隊、形成願景與行動計劃、召集志願軍、排除障礙、慶祝短期成果、持續加速前進、導入企業文化」，我們就是依這8個步驟推動，讓大家了解這件事為什麼重要。因為台灣心血管疾病愈來愈多，很多人因此死亡，而我們與先進國家的差距仍大。之後，我們也號召各方利害關係人一起參與。
不過，沒有領頭羊，事情就推不動。很多時候，你得自己跳進去當倡議者與領頭羊，頭洗下去，就得全力以赴。要完成這些事，一定要有貴人幫忙，也要懂得向上管理，讓長官了解事情的重要性，並在政策優先順序中排進去。這些經驗讓我體會，溝通與團隊合作是關鍵，而這些能力，其實都是我從小參加社團活動時就開始學習。
50歲南下雲林，「希望人生有轉折」
問：當時您在台大醫院發展非常好，卻決定南下到相對偏鄉的台大雲林分院，這樣的轉折是出於什麼考量？
答：2016年暑假，我在夏威夷接到黃瑞仁院長打電話找我，他是我的學長，當時是台大雲林分院院長，現在是在輔大醫院院長。黃院長找我之前，找了很多人，大部份都婉拒他，他說要找我，大部份人都講，「馬惠明絕對不可能去。」因為我從小在台北長大，是大家眼中非常都會型的人。
但我幾乎沒什麼考慮，就覺得我應該去。還是要謝謝我的老師林芳郁院長，在我升副教授的時候，他在審議委員會上說，「你做得非常好，這些成果不錯，不過你要想到，你做的都是在台北，台北是一個資源很好的地方，你有沒有想過如果沒有資源，你該怎麼辦？你應該想想看，要去這種地方。」
那時候我50歲出頭，如果不去雲林，很容易預測未來的生活。我已經是台大教授，我在領域做到什麼，在國際間走跳等等，這種生活當然也很豐富，可是未來10年、15年可能都是這樣。我希望人生有不一樣的轉折，可以做其他想做的事情，所以就跟母親講，我會下去。
問：您到雲林後，明顯感受和台北很不同的環境，不論醫療資源、人才，或病人需求，都有很大的落差，當時雲林的醫療環境是什麼樣子？和您原本的想像有差距嗎？
答：雲林是台灣當時非常老化，除了離島以外家戶所得最低的縣市，老人獨處比例最高，很多疾病包括急重症或癌症死亡率都非常不好，資源不足、社經教育資源比較低。
可是也看到很令人感動的，就是台大醫院十幾年前去的第一批人還是留在那邊，照顧鄉親，沒有改變他們的初心。第二個就是醫院跟醫院間互相合作的氣氛非常好，大家同是天涯淪落人，互榮共好，當然後面我們做很多事情強化，應該說大家互相合作的DNA是在都會的地方沒看到的。
在那裡更深刻地看到，要促進健康是很長的路，不是設了醫院有了醫生就好，我們看到很多病人沒辦法促進健康，可能是因為沒有車、缺乏大眾交通工具，來不了醫院。所以，把健康變成人人可以享受的事情，不只是提供醫療，還有很多周邊的事情。
問：想請您分享，到了雲林分院後，推動哪些改變？有哪些讓中台灣、特別是偏鄉地區，能夠建立更完善醫療防護網的具體做法？
答：我的本職學能是急重症，所以第一個就是要守住急重症。急重症的醫生就是缺，每個醫院都缺，缺的時候，病人就要外轉到其他醫院，外轉很辛苦又冒著風險，大家都沒辦法把班排出來怎麼辦？
我就在想，是不是可以把大家的生產力綁一起，透過制度做區域聯防，成立人力的大水庫跟共同的排班表，透過遠距醫療把大家結合在一起。制度的創新，再導入ICT（資訊及通訊技術），讓急重症的聯防提供更全面的照護系統。
這應該是台灣第一個很區域化的透過這兩個，一個是資通訊的導入，第二個就是區域聯防的機制。剛開始是和成大斗六醫院合作，我們都在斗六，非常的靠近；我們稍微大一點，他稍微小一點，其實非常互補。我們的DNA也很靠近，跟他們成立「斗六雙星區域聯防」的計劃，我們最缺的是整形外科醫生，我們不夠，他們也不夠，所以根本沒辦法排班，他們的病人或者我們的都要外轉，可是，如果我們有兩個醫生，他們有一個，就變成三個，就可以排班了。
問：一般人聽到「整形外科」，可能會想到醫美，雲林的整形外科主要在治療哪些病人或疾病？為什麼在那個地區，需要整形外科？
答：直到現在，整形外科還是我們非常挑戰的，我們現在剩兩個醫生，都是做非常棒的事情。
有一位是模範公務員的女醫師，做慢性傷口的照護，很多長者可能在家裡或在機構有褥瘡，她花很多力氣做整個褥瘡照護系統的建立，也不是賺錢的事情。第二位剛從哈佛大學回來，做超顯微淋巴手術，很多乳癌患者在做手術的時候有淋巴阻塞，未來會造成腫脹的問題，他就是精研這個東西。所以，醫美是可以做，可是不是我們很推廣的那些。
另外，我們在雲嘉的口腔癌非常多，口腔癌在做手術後要做很多顏面重建，這個其實做最多，可能跟吃檳榔有些關係，還有篩檢也要更早一點，不過這些都一直在改進當中。
問：記得20多年前我曾去雲林採訪，毒癮問題很嚴重，當時分院也設有毒癮治療中心，醫院目前還有持續相關的治療或輔導工作嗎？
答：對的，到現在還是我們非常驕傲的計劃，我們現在的副院長洪健清，20多年前他是第一個走到監獄裡，照顧有毒癮可能也有感染症的病患，後來，我們也在做「矯正機關整合性藥癮醫療服務品質計劃」。
「顧媽祖也顧肚子」的管理哲學
問：身為醫療體系的CEO，特別是在雲林分院這樣的地方醫院，和在台北大型醫學中心當CEO，應該會很不一樣，您覺得最大差別是什麼？
答：第一，一般CEO跟醫療CEO有什麼不一樣，相似的地方你就是CEO，要管理人、錢，要做策略，這都很類似。
雲林分院現在包括我，有超過10個台大EMBA的同學，每兩個禮拜把大家聚起來，辦EMBA讀書會，這些做院長室或一級主管、重要的負責人，我們會花很多時間討論策略，包括不知從何開始，不知怎麼做，或左右為難，沉痾已久的問題如何解決。
我覺得醫療CEO跟一般CEO不太一樣，一般企業，最重要的是股東權益跟財報上的數字，可是，我們要的不是財報上的數字，而是怎麼增進一個人的生命的價值，怎麼促進整個區域的生命價值。
我常跟同事講，在台灣話叫「顧媽祖也要顧肚子」。台大醫院會去雲林，當然就是我們的使命願景，認為它就是整個大學的社會責任，我們要把急重難罕、高齡長照做好。我現在也做一個很厲害非常棒的就是農民健康，這些東西都不是很賺錢，甚至要燒更多錢，達到使命願景做這些感覺上滿崇高的事情，可是還是要有好的財務。
問：在健保制度下要兼顧醫療品質與財務穩健並不容易，您如何拿捏與平衡這些挑戰？
答：財政紀律跟規劃反而是更大的挑戰。大概有幾個方向，第一個是你的方向要很清楚，我們當然是急重難罕，癌症，罕病，做很多ESG的事情，目標先確定下來。第二個是要更多的創新。資源很有限，要更大膽的擁抱創新來做結合。第三個是跟其他人互助合作跟區域聯防，這個在偏鄉是非常大的挑戰。我們這裡的人可能更需要幫助，可是我們的資源卻更少。在資源不足的地方是有點辛苦，我們常講截長補短。在都會區可以有不同服務項目，會有收益比較好的東西推動，可是在資源不足的地方不行，我們的自費相對比較低。
回到剛才問題，醫療CEO和一般CEO有什麼不同？一般CEO可以隨時關掉不賺錢的產品線，但我不能因為虧損就關掉急診或某項服務。再加上健保限制多，當醫療CEO的挑戰其實非常大。
那該怎麼辦？第一步是提高效率，讓大家在有限資源下做更多事。我認為top-down和bottom-up的理解都很重要，要清楚彼此的限制。我常對同仁說，我們的限制就是這些。我雖然是院長，也念過EMBA，但我不會魔術，沒辦法點石成金。大家都希望準時下班、待遇更好，這些都得一點一滴把它攢起來。
每個人在工作上創造更多價值，我們最高的價值當然是病人的健康權益，能省的地方，每個人每個單位上都省一點，省一塊就是賺一塊，是不是就賺很多塊？所以大家一起來把這個肚子顧好，我們才能顧媽祖。會來雲林，大部份很多人是想要「顧媽祖」。
吸引醫師加入：在都會區是「加一」，在雲林你是「唯一」
問：現在的新世代醫師更重視工作生活平衡，也更傾向選擇自費、壓力較小的科別，您是怎麼說服這些優秀醫師，且都投入急重外科，還願意到雲林服務？
答：要先代表雲林鄉親感謝大家。有一句話叫：「花若芬芳，蝴蝶自來」，就是把這個地方打造成大家覺得是不錯的。我們做教育改革，希望大家發現自己，現在的年輕人會更在乎自己的感受、意義感，為什麼要做這件事情，以前我們可能是師長的教誨，現在他們是自己做決定，我覺得非常好。
像我的經驗，你做了決定以後，會跟著這個決定，更持之以恆，發揮更大的力量。所以，我要做的就是讓大家知道雲林分院想做什麼。當一個領導者、CEO等等，要非常清楚提供方向。
我在上任時就很清楚，我要做的就是四件事情，第一個，我希望這裡變成醫療的燈塔，我們要把醫院蓋得很好，經營得很好，民眾看到這裡就看到希望。第二個，我希望這裡是醫界的桃花源，跟人家互榮共好，我們在院內是非常和樂的家庭。第三個，我希望這裡是創新的基地，我們的柴米油鹽非常受限，窮媽媽做便當，就是要很多變化，我們很大膽的要導入很多的創新。第四個，跟很多同仁對話，我希望這裡是你夢想實現的搖籃，不是來這邊賺個薪水。每個員工、新進的主治醫生，我都會跟他聊，希望這裡是成就大家的地方，留在都會區「加一」，你在雲林是「唯一」。
台灣好醫院很多，各有擅長，在都會區可能透過3、4個管道就可以找到很多大名醫治療，可是我們的阿公阿嬤只有你，所以我希望可以讓年輕人知道。
問：醫生常常是病人最後的希望，能救人的專業很珍貴，這些願意來雲林服務的醫師，多半也是中、彰、投地區出身的子弟嗎？
答：都有。即使是來自都會的人，可能因為某些原因選擇來這裡接受新的挑戰，或願意在這裡落地生根，都很好。我最近很喜歡的一句話是「可以帶走的饗宴」（a moveable feast）。這是張忠謀在自傳裡提到的，他引用海明威《巴黎，一個流動的饗宴》裡的說法，敘述他在哈佛、大一的這段時間改變他一生。這段話的意思是，如果你待過巴黎，那段經驗會伴隨你一輩子。
我也希望大家來雲林，也許只是人生的一個階段——有人待兩、三年，有人留下五到十年，甚至整個生涯。我希望打造這樣的氛圍，讓大家覺得「我在這裡的這段時間，是生命中一場可以帶走的饗宴。」不論將來繼續在這個區域生根發芽，或到別的地方，這段經驗都能在他往後的數十年人生中，留下深遠的影響。
問：現在的年輕世代，尤其是年輕醫師，想法和過去很不一樣，您會給這些正在做職涯選擇、特別是PGY（不分科住院醫師）階段的年輕醫師什麼建議？
答：我通常跟大家說，一定要知道你喜歡什麼，聽自己的對話，然後用這個去做決定，一旦做決定，就要相信這個決定。
我在做緊急救護的時候，我的老師葉金川和我講一句話，我一直分享給我的學生，「只要方向對，慢慢走就會到。」不論旁邊有很多人按喇叭或是搖旗吶喊，你要想，我正在朝聖的路上，我一直走就會到。
這種堅信是我對這些事情的洞察，對自己的了解，就是要對自己非常了解，你要做什麼事情，一旦有了重心，方向就會很明確，所以大家要花很多時間，來跟自己對話，了解自己到底要什麼，這是最重要的源頭。
問：我們節目有個互動環節，上一集的CEO會留一個問題給下一位來賓，上一集來賓是時藝多媒體的黃文德董事長與林宜標總經理，他們想請教您：像日本、韓國有許多大企業願意投資藝文產業，台灣有哪些優勢能吸引企業投入？如果今天您擁有充足的資源與獲利，您會想怎麼支持台灣的藝文發展？對這個產業又有哪些建議？
答：愈是AI時代，人的價值就剩下Humanity，我們要讓整個社會很有人文色彩，這個跟教育是一定有關係嗎？我覺得美或善是很純粹的，要讓它很容易被看到。
我們在雲林分院，從我之前的院長，就做很多音樂會等推廣，我很喜歡彈鋼琴，在醫院角落有一台平台鋼琴，下班時關著燈，我就自己在那邊彈。有一次在彈蕭邦的夜曲，正在彈的時候旁邊有個阿公，可能是晚上等抽血還是領藥，他就挨在旁邊，距離大概只有40公分，盯著我看。我也按照我的腳步把它彈完。彈完以後，阿公用台語跟我說，「真好聽。」
從小到大彈鋼琴很多人讚美我，覺得最棒的讚美就是，阿公在旁邊跟我說，他覺得真的好美，一個種田的阿公聽到蕭邦的音樂，也可以非常感動。我們可以做很多事情來讓這個美感動更多人，讓更多人有機會欣賞，我想是很多企業可以一起來做的事情。
（本文節錄自天下學習Podcast《CEO的修煉場》Ep.6：從急診醫師到「AED之父」，台大雲林分院院長馬惠明如何用制度救人，並吸引16位醫師到偏鄉服務？）
（責任編輯：張蕙蘭、黃韵庭）
