從統一公關到Muji中國總經理　王文欣為何選擇回台灣活出「剛剛好的哲學」？

答：在統一的十幾年過得很快，隨著統一超商的發展，我們轉投資非常多公司，像星巴克、康是美、Mr. Donuts到無印良品，在這過程中學習很多，當然工作量、壓力很大，可是我非常喜悅承受這一切，而且做得很開心，完全沒時間想太多，為什麼會有這麼多事情落到我頭上。

或許就是這樣的心態讓我覺得，你一定要喜歡你的工作，唯有喜歡你的工作，無怨無悔去為它付出，才可能超過公司要求你的，才有機會成長，把好的表現給人家看到。

挑戰的話，其實那時候，我也不知道為什麼公司會選我，當時有非常多優秀的同事，可能這個產業，需要一些比較細微的觀察，或是柔性的力量，所以老闆看到我。我問過老闆，希望我為了這個公司可以做到什麼。他只說：「你不要黑字倒閉。」所謂黑字倒閉就是，因為生意好，一直不停進太多貨，庫存會壓垮現金流，所以他就是要求我這一點。

把顧客的想像變成真的生活

問：生活品牌看似很溫柔，但它很需要兼顧產品力、體驗感和商業獲利，你覺得成功的生活品牌經理人，要具備什麼樣的特質跟能力？

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答：有件事情很重要，對顧客的理解力。以無印良品來說，商品、生活道具是死的，可是顧客對你是一個美好生活的想像。他想像用了你的東西，生活可以變美好，所以必須要把這件事情轉化為真，必須要把它轉換成為一個有設計感、有質感、簡約的，不管是文案或形象照片等等，用這樣的東西溝通讓顧客理解，他用了這個東西之後，會產生美好生活的價值。

我們賣的雖然是生活用品，訴求的是一種生活態度Lifestyle，就像任何的精品或品牌，從廣告、文案、店裡的展示擺設，都要符合定位定性，其實也是一門學問。

用經營現場打動日本，為台灣爭取關懷

問：無印良品是日本品牌很多設計都是來自日本，台灣特別需要專注的能力跟挑戰是什麼？

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答：那時候我們是不允許自己開發商品，所有商品必須從日本進來，它的商品全部一樣，各國都是一樣的，你只可以選擇要不要訂，在商品面上的挑戰是，台灣人的生活型態與氣候跟日本有很大不同，因為生活產業跟季節感有非常大的關係。舉例來說，日本櫻花盛開的時候，其實還是涼涼的，台灣4月開始轉熱，所以3、4月來的服裝都還是長袖，根本賣不動。再來，台灣的秋老虎多可怕，可是8月來的已經是秋冬的衣服，在那個時間就視覺上來看是早了點。

台灣市場不大，它讓你自由生長，中國市場大，它會給所有資源，不是很公平，但現狀就是這樣；所以我們用自己對這個品牌的理解力說服他們，台灣值得有更多關懷，也是台灣能夠拾起一些連日本品牌可能都已經遺忘的價值觀，無印良品的堅持一再重複，當他們看到台灣經營者，這麼用心幫他們的品牌做維護跟理念溝通，他們是覺得非常感動。

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台灣經營團隊對無印良品精神的演繹，很得到他們認同，海外數十個國家要爭取資源，主要是透過海外事業部，所有溝通必須透過這個單位，當在他們每次來到台灣，帶他們實際看看台灣的每家店，我們伙伴是怎麼用心在經營店鋪，讓他們感動，然後把訊息帶回去給日本的高層，在台灣這樣小的市場，有一群非常認真的伙伴在為這個品牌做很多努力。

堅持自建數位生態：不靠平台流量

問：你後來加入日本無印良品，赴中國擔任董事總經理，是由日本總公司直接聘任，與台灣無關，你認為他們為什麼會選擇你？是因為你在台灣的表現、彼此的默契，還是因為需要一個懂中文、能理解中國市場的人？中國那麼大的市場，你是如何看待並接受這個任務？

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答：其實還滿挑戰的。後來離開統一，加入日本的良品計劃，派我到中國擔任董事總經理，希望我到日本受訓一個月。我想說在台灣已經做了七年的總經理，為什麼還需要受訓一個月？有什麼東西是我不知道的？即使之前我們的互動很好，但因為之前是一個合資公司，他認為你只是他的委外經營者，當真的要派你到他百分之百直營的公司，他會希望員工、經營者都是他捏出來的模樣，在那一個月對我來說也是大開眼界，有非常大的收穫。

所有部門的同事一個一個來跟我開會，告訴我他們怎麼運作，未來去中國有什麼樣的資源？該如何回總部爭取？譬如，當時電商開始起飛，中國電商發展很快，像天貓、淘寶流量非常大，無印良品堅持要做自己的網站，我們不需要別人的流量，對大家槓桿操作用別人的流量來做生意的行為思考，是非常不一樣的。

數位部門的同事非常堅持這一點，完整告訴我未來的計劃，包含會員系統將來怎麼進行，像後來推展的MUJI passport，他們必須要把很多未來的計劃告訴我，才能說服我為什麼不用去天貓跟淘寶開店，而要很辛苦地從無到有建一個自己的網站。受完這一個月的訓之後就懂了，為什麼即使我已經當七年的總經理，還是得再來受訓。

給年輕人的提醒：選擇你真心想做的事

問：你回想這個歷程，如果有一個年輕人也希望有這樣的發展路徑，你會給他什麼提醒？

答：我覺得在選擇工作的時候，不管是產業特性或工作內容，必須是你要有興趣，而不是因為市場上覺得哪個產業賺錢，或哪種職位有前途就去迎合，因為在工作中一定會遇到挫折和高低起伏，如果這件事不是你真的非常喜歡，只是為了別人的期待、金錢或父母去做，很可能在大挫折面前就會被擊倒了。但如果這件事是你認同、相信並且真心想追求的，就算失敗，這個失敗的經驗也會成為讓你成長、照耀自己的養分。

問：日本、台灣和中國在文化、個性、環境以及消費者特質上都非常不同，在妳看來，這三個市場的領導風格與管理方式有哪些差異？

答：如果從兩個面向來看，一個是人我們的伙伴；另一個是市場。

先說人，在台灣，當時有95%以上的同事因為喜歡無印良品、認同品牌而進來的，因此，他們的接受力非常強，自我驅動力也很高，常常在顧客服務上都比我們所規定的SOP要多很多。比如介紹沙發時，為了要跟客人視線平行，伙伴會蹲在沙發旁解說，這在SOP裡不需要這樣做，所以我看到就很感動，這就是台灣伙伴細緻的特質。

中國的同事比較積極，因為整體市場大家向上流動的企圖心很強，就是大家說的「狼性」，我印象很深的是在武漢，有次出差門市拜訪完後，被一位員工在洗手間門口攔住，開始表達他的企圖心感言，他說很感謝公司給他機會，他來自鄉村，靠這份薪水照顧弟弟可以上學讀書，可以照顧家人，所以他願意配合公司調動到任何城市。

可是我看他很年輕，問了半天，原來他是工讀生，但他卻這麼早就佈局，這讓我看到兩地員工起心動念根本上的不同。我發現大陸同事很多人其實只是為了一份工作，而台灣同事對公司都很有愛，所以我會每個月安排時間到不同城市，和伙伴們溝通、上課，談品牌理念，漸漸發現上完課之後，有些伙伴的眼睛閃閃發亮，我就知道從他剛進來到離開的時候，開始理解自己不只是賺一份薪水，而是代表品牌背後的態度，我就知道自己又改變了一些人。

台灣市場規模不大，做任何決定是比較精細的，譬如開一間店，開店前後至少會去兩到十次。但在中國，一年要開五、六十家店，每個星期都要飛，那時候的生活非常可怕，常常早上醒來要想一下，我現在到底在哪個城市，我的時間、精力都是有限的，不可能每件事情都那麼清楚，這時候我必須要抓大放小，在管理上會比較粗放，要的是最終結果。

肯園的彈性文化，讓組織安穩度過疫情

問：回到台灣，接手「肯園」，心境上最大的轉變是什麼？妳希望把肯園帶到哪裡？

答：我有一個習慣，會偶爾一段時間反問初心，就是我為什麼要做這件事情？我為什麼要做這個工作？所謂表象的好，就是它有一個很大的舞台，很好的發揮空間，但是我真正想要的是一個好的生活品質，可是在這個位置上，我想我沒有辦法，這時候，我必須要有一些抉擇，它還滿人性的。有時候是一種剛剛好的哲學，很多東西搭配起來，其實是一個剛剛好的狀態，會覺得有幸福感，有意義感，而且也能夠做出貢獻。

肯園由溫佑君老師創立，是有非常多專業芳療精油知識的一位浪漫創業家，在他帶領下，在這些專業的面向上，有非常堅定的基礎，譬如在2015年就實施週休三日，部份同仁能選擇是否遠距工作，為了讓大家工作與生活更有彈性，這樣的一個決定，讓我們在疫情時很安穩地度過，因為大家已經非常習慣線上開會與遠距工作。

溫老師在疫情前常帶領喜歡香氣、植物的朋友、顧客到歐洲進行芳香之旅，拜訪南法、義大利、希臘等國家，對國外植物如數家珍，有一次，她的荷蘭籍先生馬克老師問她：「妳對國外植物瞭若指掌，對於台灣的植物你知道多少？」就激起她的好勝心。那時疫情發生，溫老師與楊智凱老師在疫情期間，針對台灣60種植物，出一本書叫做《療癒之島》，完整介紹台灣很多非常厲害的植物，香氣跟功效，接下來我想要做的，是把肯園、台灣的在地香氣，推廣到國際市場。

台灣香氛品牌肯園，在2015年就實施週休三日、遠距工作。（天下資料）

以台灣香氣叩關日本市場

問：過去妳是把國際品牌引入台灣、引入中國，如今成為本土品牌的推手，妳覺得台灣本土品牌有什麼特色或生活價值，是國際市場會喜歡的？它的賣點是什麼？

答：歐洲對精油的使用比台灣先進非常多，他們的精油甚至是健保給付，對我們來說，我們想把台灣這麼多這麼棒的植物推廣到國際市場，在今年9月會第一次參加Biofach Japan的展覽，它是日本有機商品展，我們會把台灣的幾個香氣，包含犬香薷，芳香萬壽菊，以及香水樟帶去參展，把這些香氣推薦給市場上的買家，這應該是第一次有台灣的芳療業者到日本去參展。

再感性的品牌，也需要理性的計算

問：如果有年輕人或管理者想要進入這個產業、經營這樣的品牌，妳會給他們什麼建議？需要什麼樣的修煉？

答：除了剛剛前面講到的這些，去理解、轉化、溝通之外，其實再感性的品牌，也需要理性的計算，很多時候我們在聽到第一線接觸顧客的人反應顧客意見，那樣的意見只能做參考，必須要在後台看大數據，全公司賣的最好是什麼樣的品項，因為顧客會用行動告訴你，他需要什麼，要從裡面找到銷售的機會點，這才是最重要的。

問：最近有沒有哪一本書或課程對妳影響特別深，可以分享給大家嗎？

答：我想要分享《重啟人生》這本書。它是說，人有晶體智力跟流體智力這兩種，年輕時有很多的創造力，例如成功的創業家有很好的作品創造，都是在年輕的時候，透過這樣的智力創造出很好的成果。

隨著年紀漸增，必須要跳到另外一條生長曲線，因為人自然的智力衰退，沒有這些創造力，但是會有你的智力跟經驗值，這時候可能過了50歲，你要做的事情是把你的智慧、經驗分享，做coaching，在不同人生階段做不同的事情，才能真正發揮這個年齡層該有的事情，所以，我在50歲上下的年紀，看到這本書對我面對自己未來生活的調整，是有很大的幫助。

成敗全靠人：CEO要搭舞台、清障礙

問：節目有一個互動環節，上集來賓會留一個問題給本集的CEO。上一集馬修嚴選創辦人王世煌的提問是：CEO每天都要面對許多決策，包括人、組織、業務與外在環境等問題，你覺得哪一件事最困擾你？你會怎麼解決？

答：這幾個問題裡面，我認為最困難的是人。我相信很多經營者應該也有同樣的感想，因為成事在人，敗也在人。

以前在統一集團有非常多子公司成立，有成功有失敗的，當然一個事業要成功，天時地利人和真的是缺一不可，但是，還是可以看得到事在人為的軌跡，所以我覺得人這件事情是最重要的。

作為CEO我們的責任，就是為同仁創造一個可以發揮的舞台，讓他們產生成就感，有時候我需要做啦啦隊，做得好的地方給他們鼓勵，有時候要去幫大家清除跑道，把上面的障礙物移開，讓他們可以快速奔跑，我覺得舞台是給大家，不是CEO一個人的，唯有一群人一起跑，才能跑得遠。

（本文節錄自天下學習Podcast《CEO的修煉場》Ep.4：從統一公關到MUJI無印良品中國董事總經理，王文欣為何選擇回台灣用香氣活出「剛剛好的哲學」）