問：你們是高雄工專的同學，友誼超過40年，不僅一路維繫情誼，還一起創業。很多人認為朋友或同學情誼再好，談到錢或經營模式就容易產生摩擦，你們怎麼做到維持友情，在事業上互補合作、順利經營下去的？
林宜標（以下簡稱林）：我們認識40年，從專一到現在，這麼多年應該互相有很多把柄在對方手中，就是因為有恐怖平衡（笑）。我們兩個都是天秤座，個性比較契合，我們生日只差3天，很多的因緣際會，加上他在學校是社團負責人，我在學校也是社團負責人，剛好大家又理念契合，所以就玩在一起。
黃文德（以下簡稱黃）：就是標哥講的，認識40多年，互相的個性非常了解，不管在理性或感性上。我們投入很多社團跟服務性社團的活動，有很多共同生活的體驗跟經驗。我們不是一畢業就合夥，是共同又成長一段很長的時間，5年前才開始合作，所以讓我們更了解彼此的個性跟特長，在這方面成為合夥的重要因素。
林：文德從年輕的時候，他是自己創業，我一開始是在《聯合》報系、後來到《中時》報系，都是在大集團裡，這兩個單位是完全不一樣的狀況。過幾十年之後一起合作，彼此很多的理念，在討論時覺得蠻有趣的，因為我是用企業的角度在看這個事情，他是以創業的角度在看事情。
重量級展覽吸引百萬人
問：聽說標哥是誤打誤撞進入當時《民生報》的活動組，可以談談這20年來你最大的熱情所在嗎？你是怎麼樂在其中的？
林：那時候在救國團當服務員，暑假每天都在山裡面帶活動，一天辛苦下來賺100塊。對我們來講，不是在追求一天賺多少錢，而是一種服務的熱忱。也剛好有這樣過去的經歷，才有機會進到《民生報》的活動組，當時的應徵需求是：「大專畢業，要有服務性社團經驗」，所以剛好符合，一個不小心就進去。
其實最早的時候叫活動企劃組，《民生報》是比較軟性的報紙，有各式各樣的版面，老闆的想法我覺得很不錯，就是讀者喜歡什麼內容，我們就辦什麼活動。比如讀者喜歡藝文、我們就辦展覽，喜歡運動、我們就辦體育比賽，喜歡影劇、我們就辦演唱會，那時候已經顧客導向，慢慢到2020年左右，才有所謂「文化創意產業」，才有我們現在叫做「展演」這樣一個事業。
問：哪一個展演讓你最感動？有覺得「哇，這真的很不一樣」的時刻？
林：我剛剛用2000年這個時間，因為2000年之前偶爾也會有一些展覽，但是數量不大，一直到2000年，我們在《聯合》報系跟歷史博物館辦了一個兵馬俑的展覽，那次展覽3個多月來了105萬人，盛況空前，我們赫然發現，「哇，原來我們有那麼大的力量。」
我們花時間精神辦一個展覽，然後有100多萬人因為你辦這個展覽，到這個地方來看展，那種感動跟成就感讓人非常開心。所以，我們在籌辦的過程真的是很辛苦，但是到那時候會覺得蠻有成就感的。因為每次不一樣的展覽，要面對不一樣的挑戰，在每次的展覽裡面那麼多人來看，每一次就有新的成就感，就一直不斷往前。
問：從冰雪奇緣到兵馬俑，從奧賽美術館到太陽馬戲團，你們怎麼挑選這些展覽？其實合作門檻都很高、談的時間也很長，你們是怎麼做到的？
林：時藝本身的一個核心就是做展覽，而且是做比較高端藝術類的展覽，是到比較後期、可能2010年後，才慢慢開始有動漫類的展覽。
對我們來講，動漫感覺好像比較商業，它就是賺錢，但我們對藝術展又情有獨鍾，覺得應該不斷想辦法把全世界好的藝術類、古文明類的展覽帶到台灣，雖然它整個籌備時間比較長，策展成本比較高，我們還是覺得這事情應該要做。因此有時候我們會有那種想法，就是也許用動漫展覽賺了錢，來支持藝術類的展覽。
延續珍貴的策展資源
問：2020年因為虧損，中時報系打算把時藝關掉，當時你心情如何？為什麼最後決定接手？
林：當時心裡蠻難過的，公司是不是因虧損關掉，其實有很多因素。對老闆來說，長期來看這家公司可能沒辦法獲利，辦展覽、辦演出某種情況也是一種賭注，雖然它建立了不錯的「公司形象」，像早期《聯合報》推活動是服務讀者，不是以商業獲利為主，但到《中時》之後，老闆的想法或許不一樣。
對我來說，這家公司在台灣經營20多年，帶進這麼多好的展覽，這樣結束真的很可惜，因為累積這樣的規模並不容易。那時候我很掙扎，有兩個選擇：一是讓時藝結束，之後再找工作，相信要找份工作應該也不難；另一個方式是把它承接下來，但就要面對很大的挑戰——這家公司已經沒有資金，我得重新募集，而募集資金並不容易。就在這時候，我的同學跳出來了。
問：當時公司面臨關閉，你（黃文德）卻選擇第一時間投資，你怎麼看待這樣的風險？為什麼做這個決定？只是情義相挺，還是有其他考量？
黃：第一個是時藝這家公司，它成立於1998年，剛好是我創業的那一年。從那時起，我和老朋友一路看著彼此的公司與職涯成長，他在大公司，我在從無到有的企業，所以我們常從不同策略角度思考公司的價值。
時藝最大的價值有兩個：第一，它能獲得國際主要美術館、博物館的信任，把珍貴展品交給它；第二，它擁有品牌資產，受到故宮、歷史博物館、國美館等重要場館的支持，願意把場地交付甚至合辦。這兩個資源對台灣來說都非常珍貴。
只是因大環境影響，這樣的經營模式不得不中止。但在台灣還不易接觸國際藝文的年代，如果沒有時藝把古文明與珍奇藝術創作帶進來，台灣的人民是不容易看見的。
問：記得文德提到，其實你是「投資標哥這個人」，還特別講到一個「吃飯哲學」，可以跟我們分享嗎？
黃：標哥我們認識太久了，他在《聯合報》、《中國時報》時常有重要飯局，會找我一起。也因為這樣，我有機會觀察到他的另一個專長：在飯局上他表現得非常稱職、非常行雲流水，能讓大家輕鬆愉快，而且又能在每頓飯結束時達成他設定的目標。這種把人緣轉化成實際效果的能力並不容易，他確實能異中求同，達成共識。
林：我在《民生報》跟著王（效蘭）發行人受益良多，參與不少飯局，也從中學習。特別記得第一次跟她應酬回來，她提醒我，「阿標，你要知道，你不是去吃飯的。」這對我來講是很大的提醒，很多商業應酬都有某種目的，是建立更好的交情與關係。這點我在很年輕的時候就學會了。
問：接手時藝後，標哥成為主要負責人，你常說「每個展覽都是一場賭局」，你是如何判斷一個專案的投資價值？會不會因為偏好大牌子的展覽而影響創新的可能性？
林：我從2000年開始做展，20多年累積上百檔展覽，大概能用經驗判斷哪些題材受歡迎。一般來說，國際級大展如羅浮宮、大英博物館、奧塞美術館或今年的大都會博物館，比較容易得到觀眾青睞，幾乎不會賠錢，但這些大展不是寫封信就能要到，需要花時間經營關係。
另一方面，有些展覽可能不一定賺錢，但我們還是有文德講的「使命感」，像普利茲新聞攝影展或札哈．哈蒂建築展，都比較小眾，但我們仍很願意去做。
發展多元商業模式，挺過疫情
問：你們在2020年創業時正好遇上疫情，連續3年幾乎沒有收入，團隊是怎麼熬過低潮的？文德身為第一個投資者，當時不擔心嗎？
黃：疫情時我們沒有太擔心，因為歷史經驗告訴我們疫情終會過去，只是商業行為會轉變。反而是同仁會擔心，這時候領導者的責任就是給大家足夠信心。剛好台北市政府把大稻埕碼頭那塊地交給我們經營，我們開始導入策展能量與歷史紋理，打造出兩個街區的貨櫃市集，反而在疫情期間生意蠻好。但因為那個商業模式與時藝的核心能力不同，同事難免還是會慌。
林：這時候另一個關鍵就是股東支持。我們獲取股東信任的能力還蠻強，尤其是文德，每次董事會都能講出一套大道理，讓董事們即使在賠錢狀態下，仍願意支持。
問：身為 CEO，說服董事會很重要，但遇到挫折或失敗，你（黃文德）會怎麼同時說服董事會也安撫同仁，帶著大家一起挺過去呢？
黃：我們之所以做這個事業，是因為把使命感放在獲利的前段，覺得這塊台灣需要我們去做，大家在能力許可的範圍內不要太計較短期利益，而是著重在「共有共創」，思考能帶給台灣民眾什麼內容，也希望大家能給我們更長一點的時間。
創業20多年並非一帆風順，記得第一年資本額很快花完，甚至有大概半年沒領薪水。一路走來面對過各種困難跟臨時狀況，也累積了處理虧損的經驗。
譬如，我們最早經營的文資空間「樂浦薈所」（原台北刑務所官舍），當時和餐飲團隊合作這個項目、完全授權，他做得很好，甚至快拿到米其林一星，但一年要賠2000萬，最後我們決定壯士斷腕，把它收掉。雖然前期投入大概3000萬，但停掉後反而減少虧損，一年就能省回2000萬。
「撈過界」的獨特合作模式
問：聽完這麼多精采的故事，就像上了一堂價值兩千萬的課。在管理上你們怎麼分工？時藝現在有三個不同的事業項目，文德和標哥各自負責哪些？如果意見不同，又是如何協調解決？
林：現在時藝由我主責營運，文德則協助後勤，包含人財法以及最重要的資金調度。每當公司資金緊繃，我心裡會很慌，但他總是一副很輕鬆的樣子。
我們的工作無論是策展、文資空間或文創商店經營，都非常繁雜，必須盯緊細節，否則一個小疏漏就可能讓展覽開天窗，所以我會花比較多時間在處理細節。文德則選擇信任我，只在必要時技巧性地提醒。即使意見不同，我們透過溝通很快就能理解對方，至今沒有發生過爭吵。
黃：關於不同意見，我覺得帶頭的人要用無私的角度、願意傾聽的方式溝通，為了整體與公司而非私心，溝通就不難。
回到我們兩個怎麼合作，其實我們個性互補，一個急、一個慢，一個很E、一個比較I；專業上也互補，他在策展領域很強，但不熟財務，我則習慣看大方向。我們在執行時會互相提醒、互相接住對方可能疏忽的地方。當然，有時候也會接過頭，所以一開始合作就要建立共識，什麼事情遇到意見不同時，最終要聽誰的。這些原則守住了，基本上應該沒有太大的問題。
問：合夥關係裡，首先要找到對的人，接著在專業上彼此協作互相尊重，按照文德的說法叫「撈過界」，在必要時「撈過界」相互支援，在實際合作、共同經營公司時，是怎麼做到的？
黃：所謂「撈過界」，我想用數學來比喻，交集與聯集的差別在於，聯集能照顧到的事比較多。公司分工愈精細，主管們互相撈過界就很重要。它不是說我要去管你的事情，而是我要準備接住你，當你沒有照顧好的時候，我可以接住你。
問：上集來賓是肯園的總經理王文欣，她想問的題目是：「做一個CEO每年都要歸零重新追求成長，是理所當然的。但是企業是否存在一個適當規模？也就是說不斷的成長跟最適規模之間，我們怎樣取得一個平衡？不要因為每年有一個很大的成長壓力，就把它的獨特性稀釋掉。」這一題請文德來回答。
黃：我覺得沒有這麼嚴重，我不認為做企業是每年歸零，而是一個不斷積累的過程。你走過的每一步路都會堆疊，成為未來的基礎。
我們的核心任務與核心價值是：共有、共創、共享。我們想做的事情很多，為台灣要做很多事，這來自於我們對土地的熱情與使命感，以及對生命歷程的好奇心。基於這些價值，我們會拓展想做的事，讓它變有趣，最好能獲利，並對台灣社會有貢獻。
因此，當公司發展愈來愈快、規模愈來愈大，我們的稀有性和獨特性仍會存在。因為我們最在乎的是我們做的事情是否有價值，是否對台灣社會與國際有貢獻。
問：最後，請標哥告訴我們，你想留給下一位CEO的提問會是什麼？
林：我們在文創產業裡面，每天都在接觸博物館、美術館，發現鄰近的日韓，很多大企業願意投資蓋美術館，引進更多國際內容，但台灣好像沒有那麼多，目前只有奇美博物館或台北富邦美術館。我們還是期待，如果下一位CEO，你今天賺到很多錢，你願不願意為台灣的藝文產業貢獻一點心力，或是你打算怎麼做？
（本文節錄自天下學習Podcast《CEO的修煉場》Ep.5：草間彌生、大都會博物館展覽都由他們帶來台灣！時藝多媒體40年搭檔揭祕，藝術策展如何賺錢又有使命感？）
