中信四大CEO首同台！讓台灣闆娘能管14國帳，登全球百大銀行榜

柯林斯認為，一開始要讓飛輪動起來，必須花很大的力氣，一圈一圈反覆地推、反覆地修正，但每圈的努力都不會白費。一旦達到某種臨界點，飛輪的重力與衝力就會變成慣性的一部份。彷彿習慣成自然，就能事半功倍地快速轉動。

問題學生熬成新金童

有如《反脆弱》書中的「槓鈴策略」，小規模佈局未來機會，透過實作，不斷除錯。一旦機會來了，就能發揮槓桿倍數的效應。

1992年，中信由信託公司改制為商業銀行，趁機全面梳理銀行的流程，進行組織改造，也開始打造國際分行網絡。30年來，他們持續布建分行，投資IT平台，修改外派制度，如今佳績就是不斷試錯、比氣長的成果。

中信銀行總經理楊銘祥在新加坡出差時接受《天下》連線採訪，短短兩天他還要轉往印度，由南到北連跑3間分行巡視。

「現在的印度就像十年前的中國崛起，」他說，現在在那做什麼生意都會賺。

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中信銀印度分行7年前找到了現任行長，也開始順利起來。現在已經不只做台商生意，有六成營收來自印度本地企業客戶。譬如：印度客戶出海到日本發債，中信就可以串聯東京之星的資源。

但是，30年前時任中華民國無任所大使的辜濓松，決定做第一家在印度設立分行的台資銀行時，可沒有想到有如今這番光景。

中信印度分行不只做台商生意，更能服務印度大企業的跨境需求。（中信金控提供）

既沒有製造業基礎、也沒有幾家台商，新德里分行有長達十逾年都找不到獲利來源，隔三差五踩雷爆出壞帳，成為內部令人頭疼的問題學生，甚至還想過裁撤印度分行。

不過，印度主管機關立刻警告，如果中信撤出了，「未來台資銀行都很難再拿到執照了，」楊銘祥轉述當時的情境。中信只能咬牙撐過最艱辛的時期，才把冷灶熬成熱炕頭，在近5年迎來供應鏈移轉的成長機遇。

打通系統，一地能管多國資金

海外佈局拿到執照只是第一步。中信集團的第二個槓鈴策略，就是在海外獲利不明的時候，投資一套核心系統。

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高麗雪認為，中信集團一路做對了幾件事：打通系統、培養好人才，讓服務品質一致，滿足客戶需求。系統正是其築起的競爭門檻。

中信站穩腳跟的海外第一站是香港，在台商大批西進中國設廠的年代，企業大量以香港作為資金調度中心。

所以早在2004年，中信就推出台商連通帳戶服務，把兩岸六地、23家銀行的帳戶，整合在單一頁面上，而且只要用台灣網銀的密碼，就能統一調度台灣、香港、美國、印尼、越南5國的中信銀帳戶資金。

「中信的系統很強，因為系統串聯絕對是銀行的海外佈局，要從單點擴張成線和面，最重要的一步，」一位同業海外分行行長說。

坐在台灣管帳的老闆娘，可以透過電腦，看清整個公司的任督二脈。以這個系統為核心，中信海外分行的部署，就能依照相同模式上線，快速擴張。

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辜濓松花30年留下的，更是因應變動的文化。中信集團曾希望透過挖角花旗團隊，快速建立自身的系統。事後證明，「造鐘」沒有捷徑，每個組織都得靠不斷試錯，才能找到符合自己DNA的制度；制度還得與時俱進，不斷自我修正。

外派幹部從邊緣到總座

高麗雪是中信一手培養起來，少數出身大後台的金控總經理。1992年，從儲備幹部做起，她第一個專案就是在企劃處，做分行流程改造。那個專案導入外部顧問，花了她3年。

不斷因應制度弱點修改體制，已是中信集團的文化。

譬如，早年，中信銀外派人員隸屬國際管理處，跟法金是兩個部門。這導致大家都不想外派，一方面薪資不夠有競爭力，更擔心被邊緣化，升遷被總行遺忘。

直到香港與中國大陸業務大量崛起，勢必得由台灣大量派人服務台商，兩個部門才合併，由法金集中調度人力，讓員工在海外的職涯有延續性，可以輪調到不同的海外分行據點。後來，甚至不只做業務的客戶關係經理去，連後台徵信人員也外派。

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這中間經過大量內部辯論，因為一個外派人力的成本可能是國內的3到4倍，卻還不一定能回收。

不過，十年前開始堅持大批外派，累積出兩百多位經驗豐富的海外戰將，除了把公司文化帶到海外，內部也漸漸有共識，想要升遷最好要有國際歷練。

中信銀躍升台灣最賺錢銀行。（王建棟攝）

高麗雪自己就是第一位派往東京之星的台籍主管，她在東京之星待了5年，把東京之星一間只做小型、短期放款的地方銀行，扭轉成台商赴日的第一站，讓大軍未動，糧草就能先行。

「我們好像都會訂出一個很難的目標，大家就會一起往前衝，」高麗雪回想。

如今的中信銀已比較像個區域銀行，「截至目前為止，我們應該算做得還不錯吧，」她一邊說，回望了一眼身後辜濓松的油畫肖像，仍然像當年隨時準備接受嚴格挑戰的儲備幹部一樣兢兢業業。

中信集團的下一步，為了分散風險，高麗雪直言，中信金希望銀行與非銀行的事業體，維持7比3獲利結構。銀行事業體成長會非常快，壽險與證券事業體必須跟上。

打造壽險、證券成長曲線

十年前，台灣人壽併入中信集團，開始學習中信母集團制定五年計劃，有清楚的管考指標。

金控以股東權益報酬率與資產報酬率，來衡量台壽體質是否健康，引導台壽進行產品轉型。

穩定長期體質的同時，台灣人壽總經理莊中慶的關鍵任務是，整合併購而來的3家保險公司的系統，「我們痛定思痛要做核心系統轉換。」

中信銀當年以資訊系統建立高門檻，台壽正經歷陣痛，2026年底才能正式上線。

「中信證走在對的路上，但要看到成效至少還需要3到5年，」一位本土投信董事長分析，這將是中信集團的第三隻腳。

7年前，中信金挖角證券老將、前元大投信執行副總經理張浴澤建立中信投信，兩年前升任金控證券事業長。

靠著元大老班底，張浴澤短短一年發了11檔債券ETF，打開市場知名度，才開始發行股票型ETF。

有中信銀企業客戶做基底，他打造的中信證券與別人不同，決定做法人生意。「這條服務必須要打通，讓客戶在中信能得到一站式的解決方案，」張浴澤說，集團間要發揮綜效，關鍵是各子公司的系統水準拉齊。

中信集團花了30年踩動第一個銀行業的飛輪，這個飛輪能否帶動其他事業體轉動，將考驗每一顆小齒輪能否嚴絲合縫，向同個方向前進，滾出高速成長的續航力。

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（雜誌原標題：讓台灣闆娘能管14國帳　中信登上全球銀行百大品牌／責任編輯：曹凱婷）