巨大杜綉珍卸任董座後　劉家兄妹將如何解決庫存挑戰？

併購代工客戶，進軍室內健身

新冠疫情引爆自行車需求，全球疫情最劇烈的2022年，企業推動居家上班、避免搭乘大眾運輸工具等政策引導之下，巨大年營收創下歷史新猷，達920億台幣，年增近一成七。

然而，太平洋的另一端，由於疫情導致室內健身市場衰退，以及美國通膨升息等不利因素影響Stages營運大幅衰退，今年6月聲請破產保護。

即使破產，但Stages近年在社群經營成功，成為有影響力的品牌，「Stages供應鏈很亂，也虧損不少，但我看到商機，」杜綉珍認為，極端氣候未來仍會擾亂戶外運動市場，加上人們疫後才開始進入健身房，連鎖健身房都在等著Stages的產品。順利併購之際，訂單如雪片般飛來。

巨大不只是自行車公司，更是朝向運動產業大步前進。

在巨大任職Liv電動車產品高級專員的周驊提到，巨大集團創辦人劉金標與羅祥安早在20年前就不斷指出，「前進運動產業是巨大的目標，也是方向 。」Stages併購案更是確立了巨大不只是個自行車公司，更要在任何空間都有巨大的身影。

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多數企業進行併購都是派顧問公司或會計事務所進行「盡職調查」（Due Diligence，DD），但財務出身的杜綉珍個性謹慎，「人家說哪個品牌有多好，不是DD可以做得出來，要親眼看到才行。」

與Stages談判的前一天，杜綉珍飛到洛杉磯，直接殺進健身房，親自做市場調查。不僅如此，她還請長居在英國的兒子協助預訂使用Stages產品的健身房，「親自體驗後，才能感受到商機的存在以及消費者的需求。」

「她做決定是深思熟慮，一定親自下去跑，」巨大獨立董事何春盛觀察，先前巨大在越南設廠，杜綉珍也是親力親為跑現場。

2007年，杜綉珍催生Liv品牌。為了要騎得好，她也是親自下馬，練瑜伽、騎飛輪、一對一的重量訓練，「對別人可能很簡單，但對我來講說是很大的挑戰，」杜綉珍坦言。

她對運動很感興趣，但體育考試常不及格。自小數學不及格，但卻被延攬進巨大掌管財務。

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不擅長，那就無所不用其極拚命學，「我做什麼事情都希望很有底氣。」

巨大創辦「金三角」分別為杜綉珍（左一）、劉金標（左二）、羅祥安（右一）；劉湧昌（右二）為劉金標的獨子，將接任第三任董座。（王建棟攝）

杜綉珍選在「巨大最好的時候」瀟灑退下

離開的底氣，也許是因為在任董座這8年，杜綉珍給巨大打下了很好的基礎。

杜綉珍自2017年從羅祥安手中接下董座一職，直至如今將近8年，中間經歷了中國共享單車風暴、中美貿易戰、新冠疫情、延票風暴等高峰與低谷。

巨大企業韌性因此被千錘百鍊，執筆杜綉珍傳記《勇敢與真實》的作家林靜宜觀察，「她選在巨大最好的時候退休。」

何春盛觀察，杜綉珍不僅在這期間確立巨大的品牌價值，也透過在東歐、越南設廠，奠基了巨大未來10年的國際化佈局。

自行車鏈條大廠桂盟與巨大有兩代世交，桂盟董事長吳盈進稱杜綉珍是自行車教母。

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自行車作為通勤工具或是休閒娛樂的人口僅佔5%，換言之，還有95%市場等著開拓。

「她懂得在傳統市場之中創造需求，」吳盈進分析，男性來騎車，可以帶動多少單車人口？相反地，女性就不同，一個女性跳下來騎車，從老公、家人到閨蜜都會跳下來騎車，「杜綉珍把自行車產業的餅做大了。」

劉湧昌接班首要挑戰：中國市場的威脅

接下來，如何把餅做得更大，就是新任董事長劉湧昌的課題。

劉湧昌近年來積極經營自行車永續發展聯盟（BAS），不僅接任巨大董座，近期也續任BAS理事長。吳盈進看好巨大將會以領頭羊的角色，拉升自行車、E-bike需求。

劉湧昌甚至透露，兩個月後再接下中台灣最大的上市櫃聯誼會「磐石會」會長。

針對自行車市場，面對最棘手的「疫後庫存去化」挑戰，劉湧昌直言，歐洲市場的電動自行車庫存佔比最高，但整體庫存總量已低於2019年水準，將會安排將台灣供應鏈管理策略帶到歐洲與美國，協助重整市場。

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此外，中國自行車品牌崛起，例如喜德盛，也有可能變成未來的棘手挑戰。

車架龍頭太宇科技總經理胡紹榮分析，中國自行車品牌近年不斷追趕，一定會威脅到台廠，不只有品牌端，OEM、ODM會感受到台灣自行車廠在歐洲地區的銷售數量斷崖式下降。

持平來說，巨大新任領導團隊，對中國市場並不陌生。劉湧昌早在三十多年前就派任中國，新任執行長劉素娟也曾擔任中國昆山廠外銷業務主管。巨大將來如何應對，整個業界都在看。

「自行車產業是台灣的招牌，」有20年巨大經歷的劉素娟不斷提到這句話。「消費者經驗品質再提升，將會是巨大努力的新方向，」她強調整合線上線下、室內室外的通路與服務，強化品牌價值與全球市場競爭力會是長期任務。

其次，當自行車逐漸成為人們的社交工具時，「美學」將更顯重要。周驊提到，「歐美自行車品牌的塗裝較能抓住現代消費者喜好，」來自歐洲的Scott、美系品牌specialized等是巨大近年最大競爭對手，單車塗裝將會是巨大的挑戰之一。

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面對歐美強大競爭者，劉素娟憶起父親劉金標的「養魚哲學」，強調多元品牌、多項服務和全球銷售通路的整合，使公司在資源運用上更具競爭力，相比對手僅聚焦價值鏈某一環節，巨大擁有上下游延展的優勢。

「人的生命有限，但企業生命無限，」何春盛認為，只要傳承能保有企業的核心能力，又能探索未來創新的可能性，是機會也是挑戰，「我看巨大，就像大隊接力，一棒接一棒。」

AI、高科技是杜綉珍當董座8年最後未能完成的遺憾。接任的劉湧昌即將開啟巨大2.0，不僅AI，也得迎戰ESG、已開發國家市場高齡化，下個巨大的新紀元將如何更精彩，眾所矚目。

（責任編輯：宋玟蒨）