麥肯錫嚴選全球最頂尖67位CEO，他們有什麼本事讓大象快跑？

這本書告訴我們，有位優秀的CEO對企業來說，前所未有的重要。因為，全球最頂尖25%CEO創造的獲利是其他75%的30倍之多。CEO有沒有做對事，影響非常巨大。如果你是位投資者，一定也想找到那25%CEO在哪裡。

這本書也凸顯了，CEO要做對事極為困難。過去十年CEO平均流動率，比上個十年高將近四成。在麥肯錫訪談的所有CEO當中，高達九成反映他們正在痛苦掙扎。通用汽車的芭拉（Mary Barra）就形容，CEO是全世界最寂寞的工作。

「怎麼想」決定執行成敗

麥肯錫認為，CEO要做對事，「思維」最重要。英文有句諺語：「一個思維決定幾千種行為」（out of a single mindset stands a thousand behaviors）。

最常聽到的例子，就是一家英國製鞋公司派人到非洲考察商機。有人看到很多非洲人不穿鞋，就認為沒機會；但其中一人反而認為，如果想辦法讓每位非洲人都穿上鞋子，就是個潛力無窮的大市場。

在這本書中，我們透過全球最頂尖67位CEO的實戰經驗來告訴大家，什麼是CEO該具備的思維。

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這67位CEO，是麥肯錫從2000年後曾擔任過全球規模最大一千家企業、任期超過6年的一千位CEO中，以股東權益報酬率、社會環境影響力、道德行為等量化與質化指標，篩選出150位。

再根據企業規模、性別、國家等條件，精選出67位營運績效表現遠勝同行競爭對手的最頂尖CEO，包括微軟執行長納德拉、網飛（Netflix）共同執行長海斯汀（Reed Hastings）。

麥肯錫研究人員對這67位CEO做了長達2、3小時的深度訪談，了解他們在每一個重大決策背後的思考過程，歸納出CEO要扮演的六大角色，以及做好這些事應該具備的六大思維。（見下表）

CEO六大角色與思維

第一個角色是「設定大方向」，CEO應該要大膽地替公司設定方向。

大部份CEO上任後，行事都非常謹慎，不希望公司被自己搞砸。但真正卓越的CEO都不是謹小慎微的，都會設定具有顛覆性的願景，跳脫原來的商業模式和行業遊戲規則，創造新遊戲，突破發展瓶頸。

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網飛原本經營DVD郵寄租借服務，最大競爭對手是當時美國最大租借連鎖店百視達（Block-buster）。一般CEO會思考如何在DVD租借這個市場追上或擊敗百視達。

但海斯汀設定了改變娛樂產業這一個顛覆性願景，目標成為一家全球娛樂發行公司。在過程中，甚至終結了自己的DVD租借業務。

第二個角色是「凝聚組織」，要有「重視人與企業文化」的思維。

根據麥肯錫調查，在所有導致任務無法被成功執行的障礙中，超過七成和「人」與「企業文化」有關。

納德拉接任微軟CEO後，設定了兩個目標：第一是產品主力轉到雲端，第二就是改造企業文化，將「成長思維」（growth mind-set）注入每位員工心中。

因為雲端服務是個完全不同的商業模式，微軟整個公司必須改變思維。如果納德拉當初沒有做這個改變，微軟就不可能有今天的成績。

納德拉的經驗也告訴我們，企業文化有很多種，好的CEO會選一個真正能帶來改變的文化。

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第三是「激勵團隊」，確保團隊有正確的心理狀態。

1992年，美國第一次組織由NBA職籃選手組成的奧運國家代表隊，隊員包括喬丹在內都是當時NBA最頂尖的明星球員，但在一場練習賽中，竟輸給一支大學校隊。

時任教練的戴利（Chuck Daly）事後接受媒體採訪時表示，他可以做一些戰術調整讓球隊贏球，但他故意不做，因為這樣才能給那些大明星們足夠的震撼，認真對待比賽、不輕敵，下定決心不再輸球。

戴利的思維告訴我們，好的領導者會花很多時間，了解團隊的心理狀態。

第四是「和董事會良性互動」，讓董事會成為得力助手。

這點對台灣企業來說特別重要。大部份CEO通常和董事會保持距離，希望董事們少來找自己麻煩，傾向不與董事會分享所有事情。

但我們所訪談的CEO都會想辦法，讓董事會成為管理公司的最佳助手。方法是對董事會坦白、分享內心顧慮，創造一個透明的環境，董事們才知道要如何協助解決問題。

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新加坡星展銀行執行總裁高博德（Piyush Gupta）為了推動數位轉型，特地安排所有董事到韓國參訪金融科技公司，讓他們理解他到底要做什麼，最後支持他，並幫助他達成目標。

摩根大通執行長戴蒙（Jamie Dimon）則是在董事會召開前，私下與每位董事分享想法和計劃，讓董事會召開時，所有董事都已理解他想做的事，和他站在同一陣線。

第五是「連結利害關係人」，需要釐清公司「為何而戰」。

因為，這是個理念與價值驅動消費與採購行為的年代，將近九成美國消費者與客戶表示，他們購買某家公司的產品，取決於那些公司對各種公共議題的立場與作為。

全球最大食品集團雀巢執行長李耶沃寧（Matti Lievonen）就邀請綠色和平組織成員一起討論，如何推動包裝改用可回收原材料的計劃。

第六是「管理個人效能」，CE O應該將大部份時間投注在「只有執行長可做的事」。

CEO工作不是馬拉松比賽，也不是短跑，而是在馬拉松裡有許多短跑，需要過人精神體力。如何不讓自己累垮，非常關鍵。本書中的頂尖CEO們都認為，要把九成時間專注在只有CEO可以做的事情上，才能扮演好自己的角色，整個團隊的績效表現也會比較好。

這六大角色與思維，每一個都同等重要，CEO必須要像田徑比賽中的十項全能選手一樣，不僅每項都要兼顧不能偏廢，還要達到最佳平衡。（辜樹仁整理；責任編輯：賴品潔）