向管理大師Jim Collins學恆久卓越！玉山銀行創立30年，如何從0到3.2兆？

沒有對的人才，企業願景是虛空的。玉山歡迎各領域人才加入，也特別看重團隊合作精神。（邱劍英攝）

為了培育而讓他輪調，就要幫助他度過撞牆期，而且必須設計訓練路徑。像柯林斯書裡寫的，在位置上如何做得好？是個人意願、個人能力、長官的支持，讓他有更好的環境，加上很好的獎勵機制。

我們對主管的要求比較高，因為主管最重要的能力是凝聚管理，不是以個人能力去成就事情，而是集合一群人的力量，共同達成團隊目標。

如果我們認為主管無法達成，原則上，玉山會再幫他找一個戰場。我們很少說，一個人表現不如預期，就請他另外找一片天空，我們都有再一次的機會讓他去嘗試跟學習。

找理念相同的伙伴，才走得遠

問：玉山很重視價值理念，你在選才時，如何平衡價值理念與能力之間的比重？

答：理念跟認同比能力更重要，因為能力是一步一步培養，但理念跟認同是一種融入關係。

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柯林斯講的願景是核心價值跟信念，玉山就是「心清如玉，義重如山」。玉山是台灣最高的山，我們希望可以成為一家最好的銀行，成為員工與顧客的最愛，成為一家綜合績效最好，也最被尊敬的企業。

就金融業來講，誠信、正直、專業、負責，就是我們的理念。創辦人當初創辦玉山提到，如果美國、日本、歐洲能有世界一流的銀行，台灣一定也能。玉山就是要努力做這件事情，這就是我們的北極星。

問：企業發展新領域、新事業時，最困擾的就是如何找領導人，你怎麼找人才？

答：在2014年到2016年，金融科技（FinTech）剛成形，科技對金融的影響力愈來愈大。我們也覺得，金融科技FinTech會讓金融面貌完全不一樣。

那時所謂找到「對的人」，是指認同這個未來趨勢、理念也相同的人，這些人進來是要找出未來的路徑圖，開始想像未來。

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我們的確是先找對的人，例如台灣人工智慧學校執行長陳昇瑋，就是一個對的人，或是我們的科技長張智星、數位長唐枬。除了考量專業能力外，也會和他們互相了解想法。

策略思維最重要的是「未來會是什麼？」然後對未來的洞見是什麼？洞見慢慢變成一種信念，你覺得未來會是這樣子，所以選擇這樣的途徑，策略的可預測性沒有這麼高，也不可能完美。

領導力養成，靠後天學習

問：你是一個很願意學習、成長非常快，而且不是金融背景的人，你走到今天的關鍵是什麼？你的領導風格為何？

答：柯林斯的書裡提到第五級領導人，從有能力的個人、團隊貢獻者、有效率的經理、有效率的領導人，到最後第五級領導人是催生動人願景，群體共享，並且設法實現。領導人要有不斷學習的能力，我也是這樣要求自己，要不斷學習，也要協助部屬去學習、成長，還有去領導。

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判斷一個領導人最重要的依據，是他培育多少領導人，如果有能力培育更多人才，就表示你是好的領導人，我覺得這是檢驗的依據。

如同柯林斯提到，大部份第四級領導就是鋒芒外露，把公司經營得非常好，但領導人離開以後，公司就掉下去了。

真誠很重要，柯林斯把它排在七個重要特質的第一位，因為你不真誠，事情就不會長久，同仁也能感受領導者的言行是否真誠。領導人如果能把企業價值理念、願景、使命，轉化成具體言行，我覺得同仁是能感受到的。

（天下資料）

問：外界認為玉山管理很細，書中提到親力親為和微觀管理的不同，你是哪一種？

答：我傾向情境管理，會去觀察同仁的狀況跟意願，如果是有能力又有意願，基本上採取授權方式，偶爾關心一下情況。因為同樣的事情，就算我跳下去做，也不會做得比他更好。

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但我也知道，有些新進的人意願還不清楚，能力也還在培養中，這時候可能傾向指令式的管理。不是不信任部屬，而是能力跟意願都還不到位，授權給他恐怕是害他，那是一個培養的階段。領導者一定要夠了解部屬的能力跟意願處於什麼樣的狀態。

為什麼外界常會覺得玉山管得細？因為我們大量採用新人，幾乎九成進來都是一張白紙，他的能力跟意願都還在訓練中。當然我們也理解，有這麼多要求時，他當然覺得你在微觀管理，但度過這時期後，他能夠融入這樣的理念環境，其實他是有很高的自主權利。

擬定戰術前，要先知道往哪走

問：柯林斯提到企業擬定戰術的「刺蝟原則」，就是找出對什麼有熱情？可以做到世界級？並且成為驅動經濟的引擎？你們通常怎麼決定戰術？

答：

我覺得戰術必須建構於擁有清楚的願景與使命，因為有目標，你才會有戰術。

當你不知道目標是什麼，戰術就會顯得零散，可能取得局部的勝利，但是不見得能達到目標。

就像《愛麗絲夢遊仙境》，愛麗絲走到岔路，問那隻貓該往右走還是往左走？貓只問她一句話，「你要到哪裡？」愛麗絲說，「我不知道我要到哪裡。」貓回答，「那你走左邊或右邊都一樣啊。」因為你不知道要去哪裡，只是要一條路走而已，戰術就有這樣的味道，必須要有目標當指引。

玉山是一群專業的經理人團隊，是創辦人創建出來，它著眼全球銀行的大趨勢，第一個是以民營銀行為主體，第二，世界一流的銀行，大部份由專業經理人來領航。

創辦人那時候覺得從董事長到一般同仁，應該都要是專業的金融專家。達成這個目標的戰術就是找到理念相同的股東。

當初要100億資本的時候，創辦人親自去拜訪股東，看理念是否相合。目前為止，董事會很多股東都是創立時期的股東，30年來一路支持你的，一定是跟你理念相同的。

另一個例子，2002年金控成立，有很多外商的保險公司來找玉山，因為玉山銀行也有證券，只要再買一家保險，金控的三隻腳就都有了。

當時我們做了模擬，後來得到一個結論，長期而言，金控的版圖的確這三隻腳都要有，而戰術就是在短期一、兩年內的選擇，那時決定不可以併購保險公司。因為保險公司的經營型態，是所有人的佣金在第一年就支付了，但是它賺錢可能是20年，你把20年的費用第一年就支出了。保險公司一開始不容易獲利，佣金要一直支出，比較容易賠錢。

下一個10年，要邁向亞洲的玉山，如何培育海外人才？跨國管理思維為何？將是挑戰。（黃明堂攝）

那時候分析的結果是，當時玉山銀行跟玉山證券的市佔率都不到1%，若要併購一家小的保險公司，市佔率可能也僅0.5%、0.3%。會發現我們整個金控的主體很小，沒有母雞帶小雞的功用，這是第一點，所以相乘效果出不來，我們那時也沒有能力去併購很大的保險公司。

第二點，你所有的金融機構要長大，都有資本的需求，因為它都會算資本的適足率。不管是銀行、保險、證券，要長得更大，都需要新的資金，就會發現一是不能互相幫忙；二是整體金控的獲利都會不好；第三是你需要跟股東開口：我要現金增資。

那時候決定先集中資源讓銀行成長茁壯，等銀行有母雞帶小雞的功用後，再來做其他事情。後來我們在2004年併購高雄企銀，也跟英國保誠做保險合作，之後又併購竹南信合社、嘉義四信。到2013年，我們併購海外的柬埔寨聯合商業銀行。

問：玉山未來十年想做什麼？還可加強哪部份？

答：未來十年，我們的目標就是當亞洲的玉山。

首先，目前玉山大概有3.2兆的資產規模，依照過去成長軌跡，我們第一個1兆在2012年；第二個1兆是在2017年；第一個一兆花了18年；第二個1兆花7年；第三個1兆在2021年6月達到了，花了3年半。

玉山的巨輪轉動愈來愈快，未來透過有機的成長，或透過併購的方式，下個十年，我們設定要達到6兆規模。

其次，在獲利層面，過去的淨值報酬率（ROE）大概在11%左右，我認為未來應該要成長到12%以上。

第三，要成為亞洲的玉山，如果95%的獲利都在台灣，怎麼會是亞洲的玉山？我們現在海外獲利大概是20%，海外指的是海外分行跟子行，不包括國際金融業務分行（OBU），因為OBU操作都仍在台灣本土。未來海外獲利至少要到三成以上，不偏重在台灣。

真的要做的事，是科技領軍與ESG（環境保護、社會責任、公司治理），一方面是幫助產業成長；二方面，對環境和社會是不是能更好。玉山最希望做一個有獨特影響力、也有靈魂的企業。

不要浪費每次跌倒的慘痛經驗

問：柯林斯說，願景到落實企業文化，也會遇到挑戰。過去曾發生理專舞弊事件，雖是個人行為，也顯示企業內控出現問題，玉山有何改善？

答：

玉山不會故意做壞事，也不允許同仁故意做壞事，但是玉山會不會做錯事？會，玉山可能會做錯事，金融整體內控要不斷地提升。

兩次舞弊事件，分別在2019年和2020年。我們做的第一件事情，當然是內部檢討流程；另一方面，召開全體經理人的會議，探究發事件的原因與改善方法；第三，聘請PWC和麥肯錫擔任外部顧問。我們唯一主題就是，玉山在整體流程的改善跟內部的管控如何做得更好？

以前理財專員、櫃台人員、AO各自一個體系，但彼此又相互扣連，現在我們把這些體系串起來，做組織的改造。

第二個是運用科技做風險管理，因為發現這些舞弊的徵兆是錢被不斷地匯來匯去，可以透過科技把這些警訊找出來，並且參考其他世界先進銀行做法，在區域裡面安排兩、三個風險控管人員，注意這種作業風險。

每一次跌倒，都不要浪費這個慘痛經驗，要利用這樣的機會，讓脆弱的地方變成更堅強。

（劉佳俐整理；責任編輯：賴品潔）

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