「發願、畫圖」就能讓營收、本益比翻倍？研華劉克振：照著柯林斯的書做

「研華的願景是發大願的，」陳清熙笑說，劉克振常半開玩笑比喻，慈濟證嚴上人最早發大願時也是勢單力孤，但最終卻成就如此功德。所以，一個人只要發大願，力量可以非常強大。

在劉克振眼中，就像蓋101大樓，只要把圖畫好，後面問題就不大。

放大到企業經營來說也是如此，只要真正把願景做好，事情等於已經做完。當12年前研華發下了轉型物聯網的大願，今日有此成果，其實並不令人意外。

3成時間投入打造願景

但願景制定卻是浩大工程。

研華每5年召開一次願景大會，此前至少花費半年以上準備。不僅各事業群多次開會，高階主管都要參與，劉克振本人更會投入多達約3成的時間反覆討論，找出未來5年的發展重心。一旦制定公布後，後續營運執行都圍繞著這一願景開展。

劉克振對於願景制定的執著，來自於柯林斯《從A到A+》的啟發。柯林斯極度強調，領導者首要責任就是為公司催生清晰的共同願景。

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研華內部同事說，劉克振非常愛看書、逛書店，許多在經營事業上想不透的問題，他都喜歡從書本尋找答案。2002年《從A到A+》在台出版後，劉克振看到立即迷上，不僅帶進公司要同仁一起開讀書會，後來更完全按照書中提到的刺蝟3原則，打造出研華版的「刺蝟3圓圈」，作為形塑願景的思考框架。

柯林斯認為，一家公司的基業長青，須遵循刺蝟3圓圈的交集：你對什麼充滿熱情？你在哪方面能達到世界頂尖？你的經濟引擎如何驅動？

這3個圓圈，從此出現在研華每一場新人訓練。不只新人，陳清熙說，「每次重要幹部訓練都要重複講刺蝟3原則。」

當然，願景制定後，卓越的執行仍不可或缺。

獨特的兩張神奇管理圖

正如電商巨擘亞馬遜有個著名的「6頁備忘錄」原則——所有會議都只能用一套6頁為限的制式備忘錄來撰寫報告，以提高溝通效率。

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研華近40年來也發展出一套獨家的「BLM」＋「ABP」兩張管理圖，是研華擴張至今日全球27國、逾8000名員工，內部仍能靈活應變市場多樣化需求的關鍵。

研華的BLM就是「Business Leadership Management」（企業領導管理），這張圖列出全年各季度的營運計劃，從計劃推行到檢討，密密麻麻寫滿各個季度該完成哪些事項。

陳清熙說，透過BLM制定，內部在每年年初就會知道各個季度的營運重點，「這就是柯林斯所謂有紀律的行動。」

如果說BLM讓研華所有人行動一致，ABP則是能讓人語言一致。

ABP是「Annual Business Plan」（年度業務計劃）的縮寫，這是研華內部一份特殊文件，上頭詳細羅列每份業務計劃各個章節該寫什麼內容，例如第一章「執行綱要」，就必須依序寫出願景／任務、成長來源、產品3年營收獲利預測，以及部門三年營收預測等。

「我們希望第一頁講什麼、第二頁講什麼，都有規範，」陳清熙說得認真，這看似小事，對事業主管卻是非常重要的內化過程，因為撰寫時無形中就會深化認知事業經營的重點。

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此外，研華事業單位多達50個，這份統一文件是內部高效開會的保證。集團內任何兩個人坐下來，攤開ABP立刻就能知道彼此在說什麼。

然而，對於研華、對於劉克振而言，終極的考驗是交棒。研華在證明並非靠單一產品成功後，還必須證明不靠單一領導人，才能達到真正卓越。

台大管理學院名譽教授李吉仁指出，台灣企業的一大通病是不知如何做策略，因為策略往往來自領導者的腦中，直到公司交棒時，才發現內部缺乏制定策略的機制。

為了不讓研華落入相同困境，劉克振近年花費最多時間的工作之一，就是如何在企業內部建立一個有效的組織，不斷探索新興科技或新興領域，長期擴展公司的事業。

「卓越是一種選擇，」李吉仁說，要成就卓越，真正關鍵不在於如何追求，而是如何選擇。（責任編輯：吳廷勻）

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